// מדריכיםאיך עושים את זה
מתי לגייס מנהל מכירות, ומתי דווקא ראש מערך המכירות או סמנכ"ל מכירות? 7 סימנים והיום הראשון בתפקיד (2026)
התשובה בקצרה
גייסו מנהל מכירות שמנהל נציגים ישירות כשמי שמנהל היום את המכירות כבר לא יכול לקיים עם כל נציג 1:1 שבועי, לתת קואצ'ינג של ממש ועדיין לעשות את העבודה שלו — וכשהבעיות בצוות כבר ממוקדות בנציגים ספציפיים: רמפ-אפ שנתקע, נציג שכבר לא שומעים ממנו, דילים שנתקעים בלי שאף אחד שם לב. אין סף אמין ופומבי של מספר נציגים; לכללי האצבע על גודל הצוות שמופיעים בתשובות AI ובבלוגים של מגייסים אין מקור ראשוני פומבי. הכלל שלנו להמחשה, שקשור למדריך כמה נציגים לכל מנהל מכירות, הוא לספור את שעות הקואצ'ינג השבועיות שבאמת יש למי שאחראי היום על המכירות, לחלק את הדקות ב-45 (חישוב שלנו על בסיס הממוצעים של Alexander Group), ולגייס כשהתוכנית מביאה את הצוות מעבר למספר הזה. ראש מערך המכירות קודם כשעדיין אין מי שאחראי על מודל המכירות; סמנכ"ל מכירות — כשיש יותר ממנהל אחד לנהל.
כמה נציגים צריך לפני שמגייסים מנהל מכירות?
אין מספר אמין שפורסם, ולא נמציא כאן אחד. כללי האצבע שמסתובבים לגבי גודל הצוות — מספר קטן שבו כדאי "לשקול" ומספר גדול יותר שבו צריך "לגייס" — מגיעים מתשובות AI ומבלוגים של מגייסים, בלי לציין שום מקור. שני הדפים שמדורגים בחיפוש לשאלה הזאת (Predictable Profits, פברואר 2021, ו-Vouris, ינואר 2026) לא נותנים מספר בכלל. מה שכן קיים הוא בנצ'מרק למספר הנציגים שבאחריות מנהל מכירות בתפקיד ולחלק מהזמן שלו שמוקדש לקואצ'ינג. ממנו תוכלו לחשב את המספר שלכם.
הדף של Alexander Group על מספר אנשי הצוות למנהל (הבנצ'מרק של החברה עצמה; פורסם לראשונה ב-2013 ועודכן ב-2024, לפי המטא-דאטה של הדף) מציג את הנתון הבא: "ל-FLSM ממוצע יש 8 ½ אנשי צוות בדיווח ישיר. אבל הטווח עצום, משניים בלבד ועד שלושים ושמונה." FLSM הוא מנהל מכירות שמנהל נציגים ישירות. לפי Alexander Group, קואצ'ינג תופס בממוצע 16% מהזמן של מנהל כזה, לעומת 28% לפי הפרקטיקה המומלצת. בשבוע של 40 שעות, 16% הם 384 דקות — בערך 45 דקות בשבוע לכל נציג בצוות של 8½ נציגים (חישוב שלנו).
ספרו את שעות הקואצ'ינג השבועיות שמי שמנהל היום את המכירות קיים בפועל לפי היומן של החודש שעבר: פגישות 1:1 עם נציגים, מעבר על שיחות וקואצ'ינג על דילים. אחר כך קראו את השורה המתאימה בטבלה. יש להשתמש רק בשיחות שהוקלטו בהתאם למדיניות ההקלטה של החברה ולכללי ההסכמה החלים במקומות שבהם נמצאים הנציגים והקונים.
| שעות קואצ'ינג שאתם מקיימים בפועל בשבוע | מספר נציגים לפי הסטנדרט של מנהל ממוצע (45 דקות לכל נציג) | מספר נציגים במינימום (1:1 של 30 דקות, בלי שום דבר נוסף) | מי בדרך כלל נמצא כאן |
|---|---|---|---|
| 2 שעות | 2 | 4 | מייסד שיש לו חברה לנהל. |
| 4 שעות | 5 | 8 | מייסד שפינה בוקר אחד בשבוע. |
| 6 שעות | 8 | 12 | מנהל שגם מוכר בעצמו ויש לו טארגט. |
| מנהל במשרה מלאה עם 16% לקואצ'ינג, כפי שנמדד | 8 | 12 | הממוצע בבנצ'מרק. |
| מנהל במשרה מלאה עם 28% לקואצ'ינג, לפי הפרקטיקה המומלצת | 14 | 22 | הדף על מספר הנציגים למנהל עוסק בשאלה מתי להוסיף מנהל שני. |
הכלל מתייחס לשעות, לא למספר הנציגים. גייסו כשתוכנית הגיוס מביאה את הצוות מעבר למה שמאפשרות השעות בעמודה הראשונה למי שמנהל היום את המכירות. פתחו את החיפוש רבעון קודם, כי החיפוש יחד עם החודש הראשון בתפקיד נמשכים רבעון או יותר (להמחשה).
אילו 7 סימנים מראים שהמייסד הוא צוואר הבקבוק?
המייסד הוא צוואר הבקבוק כשהשבוע של הנציגים תלוי ביומן שלו, והיומן מלא. Predictable Profits (פברואר 2021) מונה חמישה סימנים, ובהם בעל עסק שעובד בעומס יתר ומספרים שלא עולים, ומסכם: "בתור בעלי העסק, אתם לא יכולים להישאר מנהלי המכירות הראשיים לאורך זמן." כדי לבדוק את שבעת הסימנים הבאים, צריך שעה עם היומן וה-CRM פתוחים.
7 הסימנים שהמייסד הוא צוואר הבקבוק (בדקו כל אחד מול מה שקרה בפועל בחודש שעבר)
- פגישות 1:1 עם נציגים הן הראשונות שזזות ביומן. ספרו כמה פגישות 1:1 עם נציגים נקבעו בחודש שעבר וכמה התקיימו ביום שנקבע. פחות ממחצית? לנציגים יש בוס, אבל אין מנהל.
- אתם מגלים שדיל נתקע רק בשיחת הפורקאסט, באיחור של שבועות. הוציאו מה-CRM את הדילים לפי הפעילות האחרונה. דיל שהתחייבתם עליו בפורקאסט ועבר את סף הזמן ללא פעילות (7 ימים במחזור מכירה של פחות מ-30 ימים, 14 במחזור של 30–90, 21 במחזור של יותר מ-90; כלל אצבע, התאימו לנתונים שלכם), בלי הערה שלכם — הוא דיל שאף אחד לא עקב אחריו.
- אתם מעורבים בכל דיל בשלבים המתקדמים. סמנו את הדילים שנסגרו ברבעון שעבר ושבהם הצטרפתם לשיחה. יותר ממחצית? הנציגים סוגרים דילים בעזרתכם, ולא בעצמם.
- אף אחד לא יודע להגיד מתי הגיע הדיל הראשון של הנציג האחרון שגויס, או למה הנציג שהצטרף לפניו עזב. בדקו את הזמן עד לדיל הראשון לכל נציג שגויס, ואת סיבת העזיבה של הנציג האחרון שעזב.
- סקירת הפייפליין היא הקואצ'ינג היחיד. ספרו על כמה שיחות עברתם עם כל נציג בחודש שעבר. אפס אצל רוב הנציגים אומר שחלק הזמן שמוקדש לקואצ'ינג קרוב לאפס.
- המספר הפסיק לעלות, אבל הפעילות לא ירדה. הפעילות לכל נציג נשארת באותה רמה או עולה, וההמרה נשארת באותה רמה או יורדת — שני רבעונים ברצף.
- תוכנית הגיוס מביאה את הצוות מעבר למספר שחישבתם למעלה. עברו על התוכנית עד תאריך הסיום שלה, הוסיפו רבעון לטובת החיפוש, ובדקו את שעות הקואצ'ינג מול מספר הנציגים הזה.
שלושה מתוך שבעה באותו חודש? פתחו את החיפוש ברבעון הזה (כלל האצבע שלנו). שניים? פנו בוקר אחד בשבוע ובדקו שוב בעוד חודש. Predictable Profits מסביר את הסיבה במשפט אחד: "מיקרו-מנג'מנט במכירות (או אפילו ניהול המכירות) לא אמור להיות בעדיפות שלכם."
מנהל מכירות, ראש מערך המכירות או סמנכ"ל מכירות: את מי מגייסים קודם?
מנהל מכירות שמנהל נציגים ישירות קודם, כשמודל המכירות עובד ואין מי שמנהל את הנציגים. ראש מערך המכירות קודם, כשעדיין אין מי שאחראי על המודל או כשהמייסד יוצא מהמכירות. סמנכ"ל מכירות רק כשיש יותר ממנהל אחד לנהל, או שיהיה בתוך שנה. הטייטלים לא תמיד מדויקים, אז הטבלה מתארת את העבודה עצמה.
| תפקיד | תחומי אחריות | מתי לגייס לתפקיד הזה קודם | כמה זמן זה דורש מהמייסד | הטעות הנפוצה |
|---|---|---|---|---|
| מנהל מכירות שמנהל נציגים ישירות | הנציגים: גיוס ורמפ-אפ, פגישות 1:1 שבועיות, קואצ'ינג, שמירה על פייפליין מסודר ועדכני והפורקאסט של הצוות. | אתם ולפחות נציג אחד כבר סגרתם דילים שוב ושוב באותה דרך; אין מי שמנהל את השבוע של הנציגים. | המודל, התמחור והדילים הגדולים ביותר נשארים אצלכם; 1:1 שבועי עם המנהל מחליף את פגישות ה-1:1 עם הנציגים. | לגייס מנהל כדי למצוא התאמה בין המוצר לשוק; מנהל מפעיל מודל, לא מגלה אותו. |
| ראש מערך המכירות | המודל והנציגים, כל עוד יש צוות אחד: ICP, פלייבוק, תהליך והגיוסים הראשונים. | עדיין אין מי שאחראי על המודל, או שאתם יוצאים מהמכירות וצריכים אדם אחד לשני התחומים (ראו העברת המכירות מהמייסד לצוות). | 1:1 שבועי והדילים שאליהם מצרפים אתכם; בתוך רבעון אתם מפסיקים לנהל סקירות פייפליין. | לתת לתפקיד הזה טייטל של סמנכ"ל מכירות, ואז לצפות מסמנכ"ל לעבור על שיחות ולקיים שמונה פגישות 1:1 בשבוע. |
| סמנכ"ל מכירות | התוצאה במכירות והמנהלים: תוכנית, קיבולת, אזורי מכירה, תגמול והדירקטוריון. | יש יותר ממנהל אחד, או שיהיה בתוך שנים-עשר חודשים, והמודל מוכח. | הכי מעט זמן בשוטף, והכי הרבה זמן על הכף (לוח הזמנים בהמשך). | לגייס סמנכ"ל כדי לנהל שישה נציגים; מי שניהל ארבעים דרך מנהלים לא יעבור על שיחות בשביל שישה. |
שני כללי אצבע שפורסמו. The Inflection Group (מרץ 2026) מציע לגייס איש מכירות ראשון כש"מתקרבים ל-$500k בהכנסה שנתית חוזרת (ARR)", וסמנכ"ל מכירות כש"מגיעים ל-$1 million ARR, בשלב שבו תהליך המכירה כבר ניתן לשחזור במידה מסוימת". הדף נשען על ניסיון ההשמה של החברה עצמה ולא מצטט נתונים, וכל סף ARR שמוצע לשאלה הזאת נמצא באותו מעמד. הפוסט של SaaStr מ-2013 מציג את לוח הזמנים של הסמנכ"ל: שתי בדיקות ביום ה-30, אחת על גיוס ואחת על הוצאת הנציג החלש ביותר מהצוות, ואז: "התשובה היא תמיד: מחזור מכירה אחד. אחד." זה כלל של משקיע אחד לגיוס סמנכ"ל; מנהל מכירות שמנהל נציגים ישירות מקבל לידיו את הפייפליין שלכם ולא מגייס אף אחד בחודש הראשון, ולכן הכלל לא חל עליו. הבדיקה לסמנכ"ל מופיעה במדריך האם סמנכ"ל המכירות שלי הוא הבעיה.
שימו לב
טייטל הוא לא תיאור תפקיד
הטייטל של ראש מערך המכירות יכול לתאר כל דבר, ממנהל מכירות ראשון ועד סמנכ"ל מכירות לעתיד. טייטל של סמנכ"ל על תפקיד של מנהל מביא לכם מועמד שיעזוב בתוך שנה או יפסיק לתת קואצ'ינג בתוך רבעון. לפני שאתם פותחים את החיפוש, תארו בכתב איך נראה שבוע העבודה. אחר כך גייסו את מי שהתפקיד הקודם שלו נראה ככה.
מה מנהל מכירות עושה בפועל לאורך השבוע?
קואצ'ינג, פייפליין, דילים, גיוס ואדמיניסטרציה — פחות או יותר לפי סדר הערך שהם מביאים, ובסדר הפוך מבחינת מספר השעות. Vouris (ינואר 2026) מגדיר את התפקיד כיותר מפיקוח: "מנהל מכירות מציב יעדים, עוזר לוודא שחברי הצוות תומכים במאמצים זה של זה, מסיר חסמים בתהליכי העבודה, ומגייס אנשי מכירות חדשים ומעביר אותם אונבורדינג." המקור לא מציין שעות; הטבלה מחלקת שבוע עבודה של 40 שעות בין חמישה סוגי עבודה, לפי שיעורי הקואצ'ינג של Alexander Group: 16% ו-28%.
| תחום עבודה | שעות כש-16% מוקדשים לקואצ'ינג (כפי שנמדד) | שעות כש-28% מוקדשים לקואצ'ינג (בסט פרקטיס) | מה המנכ"ל יכול לבדוק |
|---|---|---|---|
| קואצ'ינג: פגישות 1:1 עם נציגים, סקירת שיחות, קואצ'ינג על דילים | 6.4 | 11.2 | פגישות 1:1 שהתקיימו מול אלה שנקבעו; מספר השיחות שנסקרו לכל נציג. |
| פייפליין ופורקאסט: ניקיון הנתונים, סקירת הפייפליין, המספר | 7 | 6 | המספר של מנהל המכירות מול הסכום הגולמי ב-CRM; דילים תקועים לפי נציג. |
| דילים: הצטרפות לשיחות, אסקלציות, תמחור | 9 | 7 | שיעור הדילים שנסגרו ושמנהל המכירות השתתף בהם. |
| גיוס ואונבורדינג | 5 | 5 | ראיונות שהתקיימו; הזמן עד לדיל הראשון של כל נציג חדש. |
| אדמיניסטרציה ופגישות פנימיות | 12.6 | 10.8 | היומן; השורה שאפשר לצמצם כדי לפנות זמן לשורה הראשונה. |
שורת הקואצ'ינג היא המקום שבו התוצאות של הנציג משתנות, וכל שורה אחרת נוגסת בה; ב-16% ועם שמונה נציגים, כל נציג מקבל 48 דקות בשבוע. ב-28% הוא מקבל 84 (הטבלה לפי מספר הנציגים למנהל מופיעה במדריך על מספר הנציגים לכל מנהל מכירות). את שורת האדמיניסטרציה אתם קובעים; מנהל המכירות הראשון שתבקשו ממנו להגיש שלושה דוחות, לקיים שתי שיחות פורקאסט ולהשתתף בפגישת הנהלה בשבוע, יקדיש לקואצ'ינג 10% מהזמן.
מה מנהל המכירות החדש צריך לקבל לידיו ביום הראשון?
שלושה דברים: התהליך כפי שהוא מתנהל בפועל, CRM שהשדות בו באמת אומרים משהו, ותמונת המצב של כל נציג שאתם מחזיקים בראש. לתעד את שני הראשונים לוקח שבוע. השלישי הוא מה שמייסדים מדלגים עליו, וזה עולה למנהל המכירות בחודש של שחזור מה שאתם כבר יודעים.
צ'ק-ליסט להעברת המקל ביום הראשון (להשלים לפני יום שני הראשון של מנהל המכירות)
- עמוד אחד לכל נציג. חוזקות, שני הרבעונים האחרונים, מצב הרמפ-אפ, דילים פתוחים, מה הבטחתם לנציג (טריטוריה, העלאה בשכר, טייטל), ומה בעבודה שלו מדאיג אתכם (רק עניינים שקשורים לעבודה).
- הפייפליין, אחרי ניקוי. לכל דיל פתוח יש צעד הבא ותאריך סגירה שהייתם מוכנים להמר עליו; כל השאר סגורים כ-Closed Lost. מנהל מכירות שמקבל 60 דילים, שמתוכם 25 אמיתיים, משקיע חודש כדי להבין אילו מהם אמיתיים.
- השלבים והתנאים למעבר לשלב הבא שאתם באמת עובדים לפיהם, וסף הזמן ללא פעילות שמתאים למחזור המכירה שלכם, יחד עם הדוח השמור שלו.
- הדילים שתישארו מעורבים בהם — לפרט בשמות. שניים או שלושה, עם התפקיד שלכם בכל אחד; כל השאר באחריות מנהל המכירות מהיום הראשון.
- תגמול וטארגט לכל נציג, כולל הסיכומים הצדדיים. עדיף לשמוע עליהם מכם ביום הראשון מאשר מהנציג בחודש השני.
- תוכנית הגיוס עד תאריך הסיום שלה, יחד עם התקציב.
- גישה. הרשאות אדמין ב-CRM, ערוצי Slack שבהם מדברים על דילים, תיבת הדואר המשותפת או התוויות, הפגישות הקבועות, הקלטות שיחות אם יש.
- יומן פגישות ה-1:1. חלון שבועי עם כל נציג, שנקבע עוד לפני שמנהל המכירות מתחיל.
- פגישת ה-1:1 השבועית שלכם עם מנהל המכירות, והשאלות שתשאלו בכל שבוע, אותן שאלות בכל פעם, כדי שיהיה ברור אילו ראיות להביא (7 השאלות שמנכ"ל צריך לשאול כל מנהל מכירות הן סט כזה).
איך diffi עוזרת
החודש הראשון של מנהל מכירות חדש הולך בדרך כלל על שחזור תמונת המצב של כל נציג, שלמייסד כבר הייתה בראש. diffi בונה את התיק הזה מהכלים שהצוות כבר משתמש בהם: Salesforce או HubSpot (בגישה לקריאה בלבד; diffi אינה כותבת ל-CRM שלכם), ערוצי Slack הציבוריים שנבחרו על ידי מנהל המכירות, תוויות Gmail או תיקיות Outlook שנבחרו על ידו (או תיבת הדואר הנכנס כולה, אם לא נבחרו תוויות או תיקיות), היומן, ופגישות שאליהן מצטרפת diffi Notetaker. התיק של כל נציג כולל סיכום, ציר זמן משולב ממקורות שונים, סיגנלים פעילים עם הראיות שעליהן מבוסס כל אחד (סיכון בדילים ובפייפליין, סיכון לירידה במעורבות, פערים בקואצ'ינג), פעולות פתוחות והכנה ל-1:1. מנהל המכירות יכול לשאול מי דורש תשומת לב ומה השתנה השבוע, ולאחר אישורו, diffi קובעת את פגישת ה-1:1, שולחת לנציג הודעה ב-Slack או מגדירה תזכורת. אין תצוגה למייסדים או להנהלה הבכירה; בפגישת ה-1:1 השבועית שלכם, בקשו ממנהל המכירות לפתוח את הצוות ולהראות אילו נציגים סימן ומה עשה. ההחלטה אם הגיוס הזה עובד נשארת שלכם. קבעו דמו כדי לראות איך נראה יום שני הראשון של מנהל המכירות הראשון.
לראות את זה בצוות שלכםאיך מעריכים את מנהל המכירות החדש אחרי 90 יום?
העריכו לפי ראיות לעבודה ניהולית, בלוח זמנים קבוע, והתייחסו למספר של הרבעון הראשון כאל המספר שלכם; האחריות של מנהל המכירות על המספר מתחילה בפייפליין שבנה.
- יום 30: יש תמונה של כל נציג. התקיימה פגישת 1:1 עם כל נציג, ויש משפט אחד על מצבו של כל נציג. הראיות: היומן מול התכנון, וההערות. מנהל מכירות שלא מודאג מאף אחד לא בדק.
- יום 60: לדילים התקועים יש אחראי, ונציג אחד שינה משהו. לכל דיל שהתחייבו לסגור ועבר את סף הזמן ללא פעילות יש הערה של מנהל המכירות וצעד הבא, ורואים בשיחה הבאה של הנציג את השינוי בעקבות סקירת שיחה אחת. הראיות: הדוח ב-CRM ושתי השיחות.
- יום 90: הפורקאסט הוא המספר של מנהל המכירות, והתקבלה החלטה קשה. הפורקאסט שונה מהסכום הגולמי ב-CRM, ומנהל המכירות יכול להסביר למה, דיל-דיל; החלטה אחת לגבי גיוס, רמפ-אפ או ביצועים מבוססת על ראיות שאסף בעצמו.
- מחזור מכירה אחד: המספר. אחרי מחזור מלא עם פייפליין שמנהל המכירות בנה, השוו את העמידה בטארגט, הרמפ-אפ של נציגים חדשים והעזיבות שהייתם מעדיפים שלא יקרו, לשני הרבעונים הקודמים. מסגרת הזמן הזו היא כלל האצבע שלנו; המאמר "One Sales Cycle" של SaaStr נכתב עבור סמנכ"ל מכירות.
- קבלו החלטה בתאריך שקבעתם, כשהראיות מונחות על השולחן. עמידה בשלוש אבני הדרך אומרת שהגיוס הצליח. פספוס של שתיים מצריך שיחה על התפקיד ועל התמיכה; לפני קבלת כל החלטה הנוגעת להעסקה, התייעצו עם מחלקת משאבי אנוש או עם עורך דין המתמחה בדיני עבודה בתחום השיפוט שלכם. הבדיקות לפי יום מופיעות בתוכנית האונבורדינג למנהל מכירות, וטבלת ההערכה הקבועה מופיעה במדריך להערכת מנהל מכירות.
שימו לב
אל תשפטו את הגיוס לפי המספר של הרבעון הראשון
הדילים שנסגרו ברבעון הראשון הגיעו מהפייפליין שלכם ומהשיחות שלכם. רבעון חזק יכול להסתיר מנהל מכירות שלא עשה קואצ'ינג לאף אחד; רבעון חלש יכול להסתיר מנהל מכירות שניקה מהפייפליין עשרים דילים מתים שהכנסתם לפורקאסט. שאלו מה ראה ומה עשה, נציג-נציג.
שאלות נפוצות
כמה נציגים צריכים להיות בצוות לפני שמגייסים מנהל מכירות?
אין סף שפורסם ואפשר לסמוך עליו; כללי האצבע שמסתובבים לגבי מספר הנציגים מגיעים מתשובות AI ומבלוגים של מגייסים, בלי סקר מאחוריהם. נתון ההשוואה שכן קיים הוא של Alexander Group: מנהל מכירות שמנהל נציגים ישירות אחראי בממוצע על 8½ נציגים ומקדיש 16% מהשבוע לקואצ'ינג, כ-45 דקות לנציג. הכלל שלנו להמחשה הוא לספור כמה שעות קואצ'ינג בשבוע יכול להקדיש מי שמנהל את המכירות היום, לחלק את מספר הדקות ב-45, ולגייס כשתוכנית הגיוס צפויה להגדיל את הצוות מעבר למספר הזה.
את מי כדאי לגייס קודם — מנהל מכירות או ראש מערך המכירות?
מנהל מכירות כשמודל המכירות שלכם כבר עובד והבעיה היא שאף אחד לא מנהל את השבוע של הנציגים; ראש מערך המכירות כשאין עדיין מי שאחראי על המודל, או כשאתם מפסיקים לעסוק במכירות וצריכים אדם אחד שייקח אחריות גם על המודל וגם על הצוות. כתבו מה העבודה שצריך לעשות במהלך השבוע לפני שבוחרים טייטל.
מה ההבדל בין מנהל מכירות לסמנכ"ל מכירות?
מנהל מכירות שמנהל נציגים ישירות אחראי על הנציגים: גיוס, רמפ-אפ, פגישות 1:1 שבועיות, קואצ'ינג, ניקיון הפייפליין והפורקאסט של הצוות. סמנכ"ל מכירות אחראי על המספר ועל מנהלי המכירות: התוכנית, קיבולת הצוות, טריטוריות, תגמול והשיחה עם הדירקטוריון. גייסו סמנכ"ל כשיש יותר ממנהל מכירות אחד לנהל, או כשזה יהיה המצב בתוך שנה; סמנכ"ל שיגויס כדי לנהל שישה נציגים לא יעבור על השיחות שלהם.
אילו סימנים אומרים שמייסד צריך להפסיק לנהל את המכירות?
פגישות ה-1:1 עם הנציגים הן הראשונות שזזות ביומן, דילים נתקעים לשבועות לפני שמישהו שם לב, המייסד משתתף בכל שיחה בשלבים המתקדמים של הדיל, לא מודדים רמפ-אפ ועזיבות, סקירת הפייפליין היא הקואצ'ינג היחיד, המספר לא זז בזמן שהפעילות כן, ותוכנית הגיוס מוסיפה נציגים ששעות הקואצ'ינג של המייסד לא יכולות לכסות. שלושה מתוך שבעת הסימנים באותו חודש — זה הזמן להתחיל את החיפוש.
איך מגייסים מנהל מכירות?
קודם כתבו איך ייראה השבוע (כמה פגישות 1:1, כמה שיחות לסקירה, לכמה דילים צריך להצטרף וכמה מהתהליך עדיין צריך לבנות), ואז חפשו מועמדים שהתפקיד האחרון שלהם נראה כמו השבוע הזה. בריאיון, חפשו ראיות: נציג שעזרו לו לחזור למסלול ומה שינו, נציג שפיטרו ומה היו הסימנים. אם אתם שוקלים את הנציג המוביל שלכם לתפקיד, הנימוקים בעד ונגד מופיעים במדריך האם כדאי לקדם את הנציג המוביל שלכם למנהל מכירות.
כמה זמן צריך לתת למנהל מכירות חדש כדי להראות תוצאות?
מחזור מכירה מלא אחד עם פייפליין שמנהל המכירות בנה, עם שלוש בדיקות מבוססות ראיות לפני כן: תמונה של כל נציג עד יום 30, אחראי לדילים התקועים ושינוי אחד שאפשר לראות בעקבות קואצ'ינג עד יום 60, ופורקאסט שהוא המספר של מנהל המכירות עצמו לצד החלטה קשה אחת עד יום 90. הדילים שנסגרו ברבעון הראשון הגיעו מהפייפליין של המייסד, ואומרים מעט על מנהל המכירות.
מה מנהל מכירות חדש צריך לקבל מהמייסד?
שלושה דברים: התהליך כמו שהוא מתנהל בפועל (שלבים, תנאי מעבר לשלב הבא והסף שמגדיר חוסר פעילות), CRM נקי שבו לכל דיל פתוח יש צעד הבא ותאריך סגירה אמין, ועמוד לכל נציג עם החוזקות, שני הרבעונים האחרונים, סטטוס הרמפ-אפ, הדילים שבתהליך וההבטחות שניתנו לנציג. קבעו ביומן של מנהל המכירות זמן קבוע לוואן-און-וואן שבועי עם כל נציג, עוד לפני הכניסה לתפקיד.