// מדריכיםאיך עושים את זה
איך מעריכים מנהל מכירות: 12 מדדים שסמנכ"ל יכול לבדוק בפועל (2026)
התשובה בקצרה
שנים עשר מדדים: שבעה מדדים מקדימים וחמישה מדדי תוצאה. את שבעת המדדים המקדימים אפשר לראות באמצע הרבעון, והם באחריות המנהל: פגישות 1:1 שהתקיימו, שעות קואצ'ינג בשבוע, נציגים שסומנו לטיפול וננקטה פעולה לגביהם, ימים מאז הפעילות האחרונה בדילים ב-commit, היגיינת פייפליין, דיוק הפורקאסט החודשי ודירוג הקואצ'ינג מצד הנציגים. חמשת מדדי התוצאה מגיעים אחרי סוף הרבעון ותלויים בחלקם בטריטוריה: עמידת הצוות בטארגט, פערי עמידה בטארגט, שימור נציגים, זמן רמפ-אפ ומגמת אחוז הסגירה. סמנו כל מדד בירוק, בצהוב או באדום, עברו על שבעת המדדים המקדימים מדי חודש ועל כל שנים עשר המדדים מדי רבעון, והתערבו עם תוכנית ל-30 יום כשיש שלושה מדדים אדומים או יותר (כלל האצבע שלנו, לא סטנדרט בתעשייה).
איך מודדים ביצועים של מנהל מכירות מעבר לעמידת הצוות בטארגט?
העמידה של הצוות בטארגט היא תוצאה משולבת של המנהל, הטריטוריה, שנת הגיוס והשוק. לכן היא מראה איך הצוות תפקד, אבל לא למה. העריכו את המנהל לפי מה שבשליטתו — שבעת המדדים המקדימים שבהמשך — ובחנו את התוצאות ביחס לצוותים מקבילים.
רוב המאמרים שעוסקים בשאלה הזאת נעצרים בתוצאות. רשימה טיפוסית (The Sales Blog, 2023, עודכן ב-2024) כוללת עמידה בטארגט, אחוזי סגירה של אנשי המכירות, עלייה באחוז הסגירה, הכנסות חדשות נטו, גיוס לקוחות חדשים, רווחיות, יעדי החברה ומעורבות. רוב המדדים האלה מגיעים אחרי סוף הרבעון, והטריטוריה משפיעה עליהם לא פחות מהמנהל. כשהם כבר באדום, הרבעון מאחוריכם.
גם לגבי הפעולות שבדרך, אי אפשר להסתפק במילה של המנהל. לפי סקר הקואצ'ינג של MySalesCoach לשנת 2026 (מחקר של החברה עצמה, 3,700+ משיבים בשלושה מחקרים, עודכן בספטמבר 2026), 45% מהנציגים מדרגים את הקואצ'ינג שלהם מתחת לממוצע, לעומת 29% ב-2025. במקביל, "64% מהמנהלים מאמינים שהם משקיעים בקואצ'ינג יותר זמן מאי פעם". בגלל הפער הזה, לצד כל מדד בהמשך מצוין איפה אפשר לראות אותו.
מהם 12 המדדים לביצועים של מנהלי מכירות, ואיפה סמנכ"ל רואה כל אחד מהם?
את שבעת המדדים המקדימים אפשר לבדוק כבר בשבוע השלישי של הרבעון, דרך היומן, ה-CRM וההערות של המנהל. את חמשת מדדי התוצאה בוחנים בסוף הרבעון, לצד הנתונים של המנהלים האחרים. הספים האדומים הם נקודות הפתיחה שלנו, ומסומנים כנתונים להמחשה.
| מדד | מדד מקדים או מדד תוצאה | איפה רואים אותו | סף אדום (להמחשה) |
|---|---|---|---|
| פגישות 1:1 שהתקיימו בפועל | מדד מקדים | ביומן: פגישת ה-1:1 הקבועה של כל נציג — האם התקיימה או הוזזה. | נציג שהתקיימו איתו פחות מ-3 מתוך 4 פגישות 1:1 שנקבעו בחודש. |
| שעות קואצ'ינג בשבוע | מדד מקדים | ביומן של המנהל: סקירת שיחות, הצטרפות לפגישות של נציגים וקואצ'ינג על דילים, בחלוקה למספר הנציגים. | פחות מארבע שעות בשבוע, או נציג שלא קיבל קואצ'ינג בכלל במשך חודש. |
| נציגים שסומנו לטיפול וננקטה פעולה לגביהם | מדד מקדים | שאלו אילו שלושה נציגים המנהל סימן לטיפול החודש, על מה זה מבוסס ומה נעשה בעקבות זאת. | לא סומן אף נציג, או שיש סימון מלפני שבועיים שלא הוביל לפעולה. |
| ימים מאז הפעילות האחרונה בדילים ב-commit | מדד מקדים | דוח CRM של דילים ב-commit, ממוינים לפי הפעילות האחרונה. | דיל כלשהו ב-commit שעבר את סף חוסר הפעילות: 7 ימים במחזור מכירה קצר מ-30 ימים, 14 במחזור של 30–90, 21 במחזור של יותר מ-90 (כלל אצבע, התאימו לנתונים שלכם). |
| היגיינת פייפליין לפי צוות | מדד מקדים | תצוגה ב-CRM: צעד הבא, תאריך סגירה עתידי ופעילות עדכנית (התצוגות שמופיעות בצ'קליסט שלנו להיגיינת פייפליין). | יותר מאחד מכל חמישה דילים פתוחים בלי צעד הבא או בלי פעילות עדכנית. |
| דיוק הפורקאסט, חודש אחרי חודש | מדד מקדים לרבעון | ה-commit החודשי של המנהל, כפי שתועד ביום הראשון, מול מה שנסגר בפועל. | סטייה של יותר מ-15% כלפי מעלה או מטה, במשך חודשיים רצופים. |
| דירוג הקואצ'ינג מצד הנציגים | מדד מקדים | שתי שאלות אנונימיות לכל נציג בכל רבעון, בדירוג מ-1 עד 5: "הקואצ'ינג שנותנים לי עוזר לי לסגור דילים" ו"למנהל שלי יש תמונת מצב של הדילים שלי". | ממוצע נמוך מ-3, או שליש מהנציגים עם דירוג של 2 ומטה. |
| עמידת הצוות בטארגט | מדד תוצאה | התוצאה של הרבעון מול הטארגט ומול הצוותים האחרים. | 20 נקודות או יותר מתחת לחציון העמידה בטארגט של הצוותים, במשך שני רבעונים רצופים. |
| פערי עמידה בטארגט | מדד תוצאה | הנציגים שמעל 70% מהטארגט, והחלק מהתוצאה הצוותית שנשען על נציג אחד. | נציג אחד אחראי ליותר מ-40% מהתוצאה, או שמחצית מהנציגים מתחת ל-50% מהטארגט. |
| שימור נציגים לפי מנהל | מדד תוצאה | עזיבות של נציגים שרציתם לשמר בשנים עשר החודשים האחרונים, לפי נתוני משאבי אנוש. | שתיים או יותר בצוות של שמונה, או עזיבה כלשהי שהפתיעה את המנהל. |
| זמן רמפ-אפ של נציגים חדשים | מדד תוצאה | מספר החודשים מתחילת העבודה ועד החודש הראשון של עמידה מלאה בטארגט, מול הממוצע בחברה. | רמפ-אפ ארוך בחודש או יותר אצל שני הנציגים האחרונים שגויסו. |
| מגמת אחוז הסגירה | מדד תוצאה | אחוז הסגירה של הצוות ברבעון הנוכחי מול הקודם, לצד אחוז הסגירה של החברה. | ירידה במשך שני רבעונים רצופים, בזמן שאחוז הסגירה של החברה נשאר יציב או עולה. |
אילו מדדים מקדימים מנבאים את הרבעון הבא של מנהל מכירות?
שעות קואצ'ינג ופגישות 1:1 שהתקיימו מנבאות הכי טוב את הרבעון הבא, כי אלה הפעולות היחידות שמקדמות את כל הנציגים בבת אחת. חמשת המדדים האחרים מראים אם למנהל יש תמונת מצב של הצוות ואם ננקטות פעולות בהתאם.
התחילו מהזמן. לפי הבנצ'מרק של Alexander Group למספר אנשי הצוות למנהל (פורסם לראשונה ב-2013, עודכן ב-2024, לפי המטא-דאטה של העמוד), מנהלי מכירות שמנהלים נציגים ישירות משקיעים "בממוצע 16% מהזמן שלהם בקואצ'ינג", לעומת רף מומלץ של 28%. למנהל הממוצע יש "8 ½ אנשי צוות בכפיפות ישירה". בשבוע של 40 שעות, 16% הם 6.4 שעות — כ-45 דקות לנציג בשבוע, בחלוקה ל-8½ נציגים. לפי הרף המומלץ, מדובר בכ-79 דקות (חישוב להמחשה). Sales Assembly (2026) מציבה גבול ברור: "אם אתם לא מצליחים לפנות ארבע שעות לקואצ'ינג בשבוע, מספר אנשי הצוות שבאחריותכם לא מתאים". כשיש פחות מארבע שעות, קודם צריך לבחון את גודל הצוות.
הסקר של MySalesCoach לשנת 2026 (מחקר של החברה עצמה) מוסיף שצוותים שמקבלים קואצ'ינג מדי שבוע מדווחים על 76% עמידה בטארגט, מדי חודש על 56%, ופעם ברבעון או פחות על 47%. תדירות הקואצ'ינג מבוססת על דיווח עצמי, אז התייחסו לנתונים כמתאם.
השאלה על הנציגים שסומנו לטיפול היא הדרך הכי מהירה לבדוק אם למנהל יש תמונת מצב של הצוות. שאלו אותה באותה צורה בכל חודש. מנהל שמכיר את מצב הצוות עונה תוך דקה: שמות, מה משך את תשומת הלב ומה נעשה בעקבות זאת. מנהל שלא מכיר את מצב הצוות אומר שאצל כולם הכול בסדר, או מציין את הנציג שהתקשה ברבעון שעבר, בלי פעולה חדשה.
דירוג הקואצ'ינג מצד הנציגים הוא השורה היחידה שבה נקודת המבט שלהם נכנסת לדף ההערכה: שתי שאלות, פעם ברבעון, באופן אנונימי — אף פעם לא ציון כללי לבוס. בסקר של MySalesCoach לשנת 2026, 41% מהנציגים אומרים שהם לא מקבלים קואצ'ינג אף פעם או מקבלים אותו לעיתים רחוקות. ממוצע נמוך מ-3 לצד יומן מלא בקואצ'ינג אומר שהשעות מושקעות בנציגים הלא נכונים.
טיפ
דוגמה עם מספרים (להמחשה)
למנהל B יש תשעה נציגים בצוות. במרץ, היומן מראה שהתקיימו פגישות 1:1 עם שבעה מהם, כשעתיים וחצי של קואצ'ינג בשבוע, שלושה דילים ב-commit ללא פעילות במשך 16 ימים במחזור מכירה של 60 יום, ו-commit חודשי גבוה ב-22% מהסגירות בפועל, בחודש השני ברציפות. ארבעה מדדים אדומים בשבוע השלישי, ולכן פגישת ה-1:1 באפריל עוסקת בשני הנציגים ובשלושת הדילים, עם תוכנית כתובה ל-30 יום.
איך מבדילים בין מנהל מכירות חלש לבין טריטוריה חלשה או שנת גיוס חלשה?
בחנו כל מדד תוצאה ביחס לצוותים מקבילים ולשנה הקודמת של הצוות, ואז הסתכלו על הפערים בין הנציגים ועל השיפור של כל נציג. טריטוריה חלשה מורידה את הביצועים של כל הצוות באופן אחיד, בלי לפגוע בשבעת המדדים המקדימים. מנהל חלש ניכר קודם בשבעת המדדים המקדימים, ורק אחר כך בפערים בתוך הצוות.
- עמידה נמוכה בטארגט. ניהול: גם שבעת המדדים המקדימים באדום. טריטוריה: הם בירוק, התוצאות של כל הנציגים נמוכות באותה מידה, וגם הצוותים המקבילים בירידה.
- פערים גדולים. ניהול: הנציגים עם הביצועים הנמוכים ביותר מקבלים הכי מעט קואצ'ינג. טריטוריה: הפערים משקפים רשימות לקוחות שהמנהל לא בנה.
- נציגים עוזבים. ניהול: עזיבות של נציגים שרציתם לשמר, שהפתיעו את כולם. תוכנית תגמול או שוק: עזיבות בכל הצוותים באותו רבעון.
- רמפ-אפ איטי של נציגים חדשים. ניהול: הרמפ-אפ איטי יותר מזה של נציגים מאותו מחזור גיוס אצל מנהלים מקבילים. שנת הגיוס: הרמפ-אפ איטי אצל כולם באותו מחזור גיוס.
- אחוז הסגירה יורד. ניהול: יורד בצוות הזה בזמן שאחוז הסגירה של החברה נשאר יציב. שוק: ירידה בכל החברה, או שינוי בתמחור.
המדד הכי נקי מהשפעת הטריטוריה הוא השיפור של כל נציג. The Sales Blog (2023, עודכן ב-2024) ממחיש את הנקודה עם נציג ש"התחיל את השנה עם אחוז סגירה של 20 אחוז ומסיים אותה עם אחוז סגירה של 42 אחוז". עקבו אחרי כל נציג ביחס לשני הרבעונים הקודמים שלו. נציגים שמשתפרים בטריטוריה חלשה — יש להם מנהל. נציגים שדורכים במקום בטריטוריה חזקה — יש להם טריטוריה.
לגבי שימור נציגים, ספרו עזיבות וחודשים שבהם משרות נשארו לא מאוישות, במקום לשלוף אומדן עלות. לעלויות ההחלפה שמסתובבות ("$115,000 לנציג", "פי 1.5 עד 2 מהשכר") לא מצאנו מקור ראשוני פומבי. החישוב שכן מחזיק מים מופיע בעלות התחלופה של נציגי מכירות.
איך נראה דף הערכה בן עמוד אחד למנהל מכירות?
עמוד אחד, שתים עשרה שורות, שלושה מספרים וצבע בכל שורה. הסמנכ"ל ממלא ומציג למנהל. כך זה נראה אצל מנהל B בסוף הרבעון (נתונים להמחשה).
| מדד | יעד | הרבעון הקודם | הרבעון הנוכחי | צבע |
|---|---|---|---|---|
| פגישות 1:1 שהתקיימו (אחוז מהפגישות שנקבעו) | 90% ומעלה | 94% | 78% | אדום |
| שעות קואצ'ינג בשבוע | 4 ומעלה | 4.5 | 2.5 | אדום |
| נציגים שסומנו ונעשתה לגביהם פעולה | 3, עם פעולה לכל אחד | 3 | 1, עדיין ללא פעולה | כתום |
| דילים ב-Commit שעברו את רף הזמן ללא פעילות | 0 | 1 | 3 | אדום |
| דילים פתוחים בלי צעד הבא או שעברו את רף הזמן ללא פעילות | פחות מ-20% | 12% | 24% | כתום |
| סטייה חודשית מהפורקאסט (למעלה או למטה) | פחות מ-15% | 8% | 22%, חודשיים ברצף | אדום |
| דירוג הקואצ'ינג שנתנו הנציגים (1 עד 5) | 3.5 ומעלה | 3.8 | 3.4 | כתום |
| עמידת הצוות בטארגט לעומת הצוות שבחציון | בפער של עד 10 נקודות | +4 | -6 | ירוק |
| פיזור העמידה בטארגט (החלק של הנציג המוביל) | פחות מ-40% | 31% | 38% | כתום |
| עזיבות של נציגים שרצינו לשמר, 12 חודשים | 0 או 1 בצוות של 9 | 0 | 1 | ירוק |
| רמפ-אפ של שני אנשי הצוות האחרונים שגויסו לעומת החברה | בפער של עד חודש | +2 שבועות | +2 שבועות | ירוק |
| מגמת אחוז הסגירה לעומת החברה | יציב או בעלייה | בעלייה | יציב | ירוק |
ארבעה אדומים, ארבעה כתומים, ארבעה ירוקים, וכל האדומים נמצאים בחצי של המדדים המקדימים. זה מנהל שמתחיל לאבד אחיזה רבעון לפני שרואים את זה במספר. לפי החצי התחתון בלבד, הוא היה מקבל הערכה טובה.
כלל האצבע שלנו: כשיש שלושה מדדים אדומים או יותר ברבעון, מתערבים: מכינים תוכנית כתובה ל-30 יום שמתמקדת בשורות האדומות, ובודקים אותה ב-1:1 החודשי הבא. זו בדיקה מוגבלת בזמן ומבוססת על ראיות, אף פעם לא פסק דין. אם יש שלושה מדדים אדומים או יותר במשך שני רבעונים ברצף, כשכבר יש תוכנית, זה הזמן לשאול את השאלה הקשה יותר, לאחר התייעצות עם משאבי אנוש או עם עורך דין לדיני עבודה בתחום השיפוט שלכם. מדדים אדומים רק בחצי של מדדי התוצאה, בטריטוריה חלשה, הם עניין לשיחת קואצ'ינג.
מהם הסימנים הראשונים לכך שמנהל מכירות נכשל?
הסימנים הראשונים מופיעים בשבעת המדדים המקדימים, ארבעה עד שמונה שבועות לפני שרואים אותם במספר. את רובם אפשר לראות ביומן וב-CRM שלכם, בלי לשאול את המנהל שום דבר.
סימנים ראשונים שמנהל מתחיל לאבד אחיזה (בדיקה חודשית)
- פגישות 1:1 שמתבטלות ולא נקבעות מחדש, קודם כול עם הנציגים שהכי פחות מתלוננים
- "כולם בסדר" כשאתם שואלים מי בסיכון השבוע
- דילים ב-Commit שלא הייתה בהם פעילות כבר שבועיים, והמנהל לא הזכיר אותם
- אותם שלושה דילים "נסגרים בשבוע הבא" כבר שלושה שבועות ברצף
- ירידה בפעילות של נציג מוביל לאורך חודש, והמנהל שומע על זה לראשונה מכם
- נציגים שקובעים איתכם פגישות ישירות
- הפורקאסט הולך ויורד בשבוע האחרון של כל חודש
סימן אחד כזה הוא עניין של שבוע. שלושה לאורך חודש הם דפוס, ואת הדפוס הזה מביאים ל-1:1 הבא, כשהיומן ותצוגת ה-CRM פתוחים.
איך diffi עוזרת
כשמנהל מכירות שמנהל נציגים ישירות משתמש ב-diffi, שבעת המדדים המקדימים בעמוד הזה מתקבלים כתוצר לוואי. היא מחזיקה תיק שמתעדכן לכל נציג, על בסיס Salesforce או HubSpot (בגישה לקריאה בלבד; היא אינה כותבת ל-CRM שלכם), הערוצים הציבוריים ב-Slack שהמנהל בוחר, התוויות ב-Gmail או התיקיות ב-Outlook שנבחרו (או כל תיבת הדואר הנכנס אם לא נבחרו תוויות או תיקיות), היומן והפגישות המוקלטות. היא מציגה סיכום, ציר זמן שמשלב מידע ממקורות שונים, סיגנלים פעילים עם הראיות שעליהן הם מבוססים (סיכון בדילים ובפייפליין, ירידה במעורבות, פערים בקואצ'ינג), פעולות פתוחות והכנה ל-1:1. שאלו מנהל אילו נציגים סימן החודש ומה עשה, והתשובה נמצאת על המסך שלו: אילו נציגים המערכת הציפה ולמה, לאילו פגישות 1:1 נעשתה הכנה ואילו פעולות אושרו. אין תצוגה להנהלה שמעל מנהל המכירות; בקשו מכל מנהל לפתוח את תצוגת הצוות שלו ולעבור איתכם עליה. המסקנות מהראיות לגבי המנהל נשארות לשיקול דעתכם. קבעו דמו כדי לראות את התצוגה של מנהל אחד.
לראות את זה בצוות שלכםבאיזו תדירות סמנכ"ל צריך להעריך כל מנהל מכירות, וביחס למה?
אחת לחודש בודקים את שבעת המדדים המקדימים, ב-1:1 של 60 דקות עם היומן וה-CRM פתוחים. אחת לרבעון בודקים את כל שנים עשר המדדים, בהשוואה לרבעון הקודם בטבלת ההערכה ולמנהלים המקבילים. פעם בשנה מקיימים הערכה רשמית, בלי הפתעות אם קיימתם את הבדיקות החודשיות והרבעוניות. לעולם לא על סמך מספר אחד או רבעון אחד.
בהערכה הרבעונית עובדים גם על ההתפתחות של המנהל. המחקר של SBI Growth (סקר שערכה בקרב 134 מנהלים בתחום המסחרי בשיתוף Revenue Enablement Society, מרץ 2025) מצא ש"לכמעט 40% מהצוותים אין תוכנית הכשרה ייעודית למנהלי מכירות", ושחברות שנותנות עדיפות לפיתוח מנהלים "משיגות אחוז עמידה בטארגט גבוה ב-7%". סדר היום החודשי נמצא במדריך ה-1:1 של הסמנכ"ל ומנהל המכירות.
- מלאו בעצמכם את כל שתים עשרה השורות, על בסיס המקורות בטבלה למעלה, לפני הפגישה.
- ספרו את האדומים. שלושה או יותר מחייבים תוכנית כתובה ל-30 יום שמתמקדת בשורות האלה.
- שאלו את השאלה על הנציגים שסומנו ברבעון. אילו נציגים, אילו ראיות, איזו פעולה, מה השתנה.
- בחרו שני נציגים באקראי ועברו עם המנהל על ההתחייבויות שלהם מה-1:1 (משימות עבודה בלבד) ועל הדילים שלהם ב-Commit.
- בדקו את התוכנית מהרבעון הקודם שורה אחר שורה, ואז סכמו על שיפור אחד ועל השורה שבה הוא יבוא לידי ביטוי.
- הציגו למנהל כל שורה וכל צבע. טבלת הערכה שהמנהל לא רואה לא מלמדת שום דבר.
שימו לב
הטעות: לשפוט מנהל על סמך רבעון אחד
רבעון אחד הוא מחזור מכירה אחד, ומחזור אחד יכול לכלול שינוי בטריטוריה, דיל שהסגירה שלו נדחתה, נציג שעזב ואיש צוות חדש שהתחיל לעבוד. הדברים האלה לבדם מזיזים כל אחד ממדדי התוצאה. העריכו את שבעת המדדים המקדימים מדי חודש, כי הם משקפים את ההתנהלות של המנהל עצמו, ואת חמשת מדדי התוצאה לאורך שני רבעונים, כי הם משקפים את תוצאות הצוות. אם המספר חלש, אבל החצי העליון ירוק והטריטוריה חלשה — את המנהל הזה משאירים.
שאלות נפוצות
איך מודדים את הביצועים של מנהל מכירות?
לפי שנים עשר מדדים: שבעה מקדימים וחמישה מדדי תוצאה. שבעת המדדים המקדימים הם פגישות 1:1 שהתקיימו, שעות קואצ'ינג בשבוע, נציגים שסומנו ונעשתה לגביהם פעולה, מספר הימים מאז הפעילות האחרונה בדילים ב-Commit, ניקיון הפייפליין, דיוק הפורקאסט החודשי ודירוג הקואצ'ינג מצד הנציגים. את כולם אפשר לראות באמצע הרבעון דרך היומן, ה-CRM וסקר של שתי שאלות. חמשת מדדי התוצאה הם עמידת הצוות בטארגט, פיזור העמידה בטארגט, שימור נציגים, זמן הרמפ-אפ של אנשי צוות חדשים ומגמת אחוז הסגירה. אותם בוחנים בסוף הרבעון בהשוואה לצוותים המקבילים.
אילו מדדי KPI הכי חשובים למנהל מכירות?
כדי להעריך את המנהל בתפקיד הניהולי שלו, שעות קואצ'ינג בשבוע ופגישות 1:1 שהתקיימו מנבאות את הרבעון הבא טוב יותר מכל מדד תוצאה, כי הן מקדמות את כל הנציגים בבת אחת. הבנצ'מרק של Alexander Group מראה שמנהלים מקדישים לקואצ'ינג 16% מהזמן שלהם, לעומת הפרקטיקה המומלצת של 28%, ו-Sales Assembly (2026) קובעת מינימום של ארבע שעות בשבוע. כשבוחנים את הצוות של המנהל, העמידה בטארגט ואחוז הסגירה הם מה שחשוב — בהשוואה לצוותים המקבילים, לא למספר קבוע.
האם צריך להעריך מנהל מכירות לפי העמידה של הצוות בטארגט?
חלקית. עמידת הצוות בטארגט היא אחד מחמשת מדדי התוצאה בטבלת ההערכה, והיא תוצר משולב של המנהל, הטריטוריה, שנת הגיוס והשוק. בחנו אותה ביחס לצוותים האחרים ולביצועי הצוות בשנה הקודמת, ושלבו אותה עם המדדים המקדימים שבשליטת המנהל, כמו פגישות 1:1 שהתקיימו ודילים ב-Commit שהייתה בהם פעילות.
איך יודעים אם מנהל מכירות לא טוב?
הסימנים הראשונים מופיעים בהתנהלות, שבועות לפני שרואים אותם במספרים: פגישות 1:1 שמתבטלות ולא נקבעות מחדש, "אצל כולם הכול בסדר" כשאתם שואלים מי בסיכון, דילים ב-commit שלא נגעו בהם כבר שבועיים, פורקאסט שהולך ויורד בשבוע האחרון של כל חודש, ונציגים שקובעים איתכם פגישות ישירות. אם שלושה מהסימנים האלה נמשכים חודש, זה דפוס. העלו את זה בפגישת ה-1:1 הבאה, כשהיומן וה-CRM פתוחים, וסכמו על תוכנית ל-30 יום.
באיזו תדירות סמנכ"ל צריך לעבור על הביצועים של כל מנהל מכירות?
פעם בחודש עוברים על שבעת המדדים המקדימים, בפגישת 1:1 של 60 דקות כשהיומן וה-CRM פתוחים. פעם ברבעון עוברים על כל שנים-עשר המדדים, עם טופס הערכה שממלאים על סמך המקורות ולא על סמך המצגות של מנהל המכירות. אם שתי הבדיקות האלה התקיימו, בהערכה השנתית לא אמורות להיות הפתעות.
כמה זמן מנהל מכירות צריך להקדיש לקואצ'ינג לכל נציג?
לפי הבנצ'מרק של Alexander Group למספר הנציגים שבאחריות כל מנהל, מנהלי מכירות מקדישים בממוצע 16% מהזמן שלהם לקואצ'ינג, לעומת 28% לפי הפרקטיקה המומלצת. בשבוע עבודה של 40 שעות, 16% הם 6.4 שעות — כ-45 דקות לנציג בשבוע, כשיש בממוצע 8½ נציגים. לפי הפרקטיקה המומלצת, מדובר בכ-79 דקות (חישוב להמחשה). אם מוקדשות לקואצ'ינג פחות מארבע שעות בשבוע, בדקו את מספר הנציגים שבאחריות מנהל המכירות לפני שאתם מאשימים אותו.
איך מעריכים מנהל מכירות חדש ברבעון הראשון שלו בתפקיד?
רק לפי שבעת המדדים המקדימים. מדדי התוצאה של מנהלי מכירות חדשים משקפים את הניהול הקודם של הצוות, אז תנו ציון לפי פגישות 1:1 שהתקיימו, שעות קואצ'ינג, נציגים שסומנו וננקטו צעדים לגביהם, פעילות בדילים ב-commit, היגיינת CRM, דיוק הפורקאסט החודשי והדירוג שנתנו הנציגים. התחילו לבחון את חמשת מדדי התוצאה ברבעון השלישי בתפקיד. בתוכנית האונבורדינג שלנו למנהלי מכירות תמצאו מה לבדוק ביום 30, 60 ו-90.