// מדריכיםאיך עושים את זה
האם כדאי לקדם את הנציג המוביל שלכם לתפקיד מנהל מכירות? 90 הימים שיכריעו (2026)
התשובה בקצרה
כדאי לקדם נציג מוביל רק אחרי רבעון של התנסות בניהול, עוד לפני כל שינוי בטייטל: קואצ'ינג לעמיתים בלי שביקשו, סקירת פייפליין חלש עם עמית שמתקשה והסכמה לתוכנית תגמול שמבוססת על תוצאות המכירות של הצוות. הכשל הרגיל הוא שהתפקיד מתהפך: במקום לעשות, צריך לראות את התמונה. השבוע של מנהל מכירות מוקדש למעבר על הדילים, השיחות והשרשורים של שמונה או תשעה נציגים כדי להבין מה השתנה — ונציג מוביל מעולם לא תרגל את זה. אחר כך עוקבים ב-90 הימים הראשונים לפי מה שקרה בפועל: פגישה שהתקיימה עם כל נציג עד יום 30, הערכת מצב כתובה על כל אחד עד יום 60, ושעות קואצ'ינג שהתקיימו לצד שיחה קשה אחת עד יום 90. אם ביום 90 מנהל המכירות החדש עדיין מנהל דילים בעצמו ולא יודע להגיד איזה נציג דורש תשומת לב השבוע, הקידום לא עובד — ומסלול של איש מכירות בכיר כבר צריך להיות על השולחן.
למה נציגי מכירות מובילים נכשלים כמנהלי מכירות?
הם נכשלים כי התפקיד מתהפך: במקום לעשות, צריך לראות את התמונה. נציג מוביל מבלה את השבוע בעבודה על הדילים שלו ובהבנת האנשים שקונים ממנו. מנהל מכירות מבלה אותו במעבר על מה שקרה השבוע אצל שמונה או תשעה אנשי צוות אחרים, כדי להבין מה השתנה ולהחליט למי להקדיש את שעת הקואצ'ינג הבאה. הפרסום של SBI מ-2018 מסכם את זה בשורה אחת: "רובם נכשלים כי הם רגילים למכור, לא לתת קואצ'ינג במכירות."
| מה נציג מוביל עושה כל השבוע | מה מנהל מכירות חייב לראות במקום | איפה רואים את זה |
|---|---|---|
| לעבוד על הדילים האישיים | באילו דילים של שמונה או תשעה נציגים השתנה משהו השבוע, ובאילו נהיה שקט | היסטוריית שלבים ותאריכי סגירה ב-CRM, לפי נציג |
| לנהל את שיחות המכירה האישיות | איך כל נציג מנהל שיחה, ועם מי צריך לעבור על שיחה אחת השבוע | הקלטות שיחות והערות משיחות |
| להכיר את הפייפליין האישי בעל פה | כיסוי פייפליין ודילים תקועים אצל כל נציג, לפי אותו כלל לכולם | תצוגות שמורות ב-CRM; סקירת הפייפליין השבועית |
| לנהל את האנרגיה האישית | אצל מי נהיה שקט: הפעילות דועכת, שרשורים נשארים בלי מענה ופגישות 1:1 לא מתקיימות | פעילות ב-CRM, ערוצי ה-Slack של הצוות, היומן |
| לתת פורקאסט לעשרה דילים לפי תחושת בטן | פורקאסט לשמונים דילים שמנוהלים בידי אנשי מכירות עם הרגלים שונים | קטגוריות פורקאסט, היסטוריית קומיט לפי נציג |
יש להשתמש רק בשיחות שהוקלטו בהתאם למדיניות ההקלטה של החברה שלכם ולכללי ההסכמה החלים במקומות שבהם נמצאים הנציגים והרוכשים.
הכשל השני הוא הקושי לדרוש מעמיתים לשעבר לעמוד בהתחייבויות שלהם. SBI מציינת שזו נקודת החולשה שרוב מנהלי המכירות מדווחים עליה אצל עצמם, וזה קשה עוד יותר כשמנהל מכירות צריך עכשיו לדרוש מעמיתים לשעבר לעמוד במספרים שלהם. מנהל המכירות החדש נמנע מהשיחה הקשה, או הולך רחוק מדי לצד השני ומאבד את הצוות; כך או כך, הנציגים החלשים יותר לא מקבלים קואצ'ינג — וזה בדיוק מה שהקידום היה אמור לפתור.
כנראה כבר נתקלתם בנתון שלפיו יותר מ-75% מהנציגים שמקודמים לתפקיד מנהל מכירות לא נשארים בתפקיד שנתיים. המקור הוא פוסט של Peak Sales Recruiting שפורסם לראשונה ב-2016 ומייחס את הנתון למחקר בלי להפנות אליו; לא הצלחנו לאתר את המקור המקורי במקור שזמין לציבור (נבדק ב-28 בספטמבר 2026). לשני נתונים אחרים כן יש מקור. המחקר של SBI מ-2025, שנערך בקרב צוותי אנייבלמנט, מצא ש"לכמעט 40% מהצוותים אין תוכנית הכשרה ייעודית למנהלי מכירות". הבנצ'מרק של Alexander Group למספר הנציגים למנהל (פורסם לראשונה ב-2013 ועודכן ב-2024, לפי המטא-דאטה של העמוד) מראה שמנהלי מכירות שמנהלים נציגים ישירות מקדישים בממוצע 16% מהזמן לקואצ'ינג, לעומת 28% לפי הפרקטיקה המומלצת. לתת לנציג צוות בלי הכשרה ובלי זמן לקואצ'ינג זה מתכון לכישלון.
מה צריך לבדוק לפני שמקדמים נציג מוביל לניהול?
בחנו את יכולות הניהול בצורה גלויה במשך רבעון אחד, לפני כל שינוי בטייטל. רקורד המכירות כבר מוכר — בגללו השאלה בכלל עולה, והוא לא אומר הרבה על ההצלחה בתפקיד הבא. ארבעת התנאים של SBI למעבר לניהול מכירות מסתכמים בהיכרות עם המדדים שעליהם נשען מודל המכירות שלכם, ביכולת להדגים את התנהגויות המכירה שהנציגים צריכים לאמץ, בתחושת נוחות בסקירת ביצועים עם נציגים שלא עומדים ביעדים ובמיפוי הצעדים הבאים, וביכולת לתת ביקורת שבונה ביטחון. אלה ארבעת הדברים הנכונים לבדוק. SBI לא מסבירה איך בודקים אותם; הצ'קליסט כן.
הצ'קליסט לפני הקידום (רבעון אחד, לפני הטייטל; העתיקו לתיק המועמדות)
- שלושה נציגים נשאלו בנפרד למי הם פונים כשדיל נתקע, וציינו את שם המועמד לתפקיד בלי שהציעו להם את השם
- התקיימה סקירת דיל בהובלת המועמד לתפקיד עם נציג מהשליש התחתון בביצועים, כשאתם בחדר; הנציג יצא עם שני צעדים להמשך ותאריך
- ב-30 דקות עם ה-CRM של נציג אחר, זוהו הדילים התקועים וכיסוי הפייפליין הנמוך לפני כל שיפוט של הנציג
- הקומיט מול הסגירות בפועל בארבעת הרבעונים האחרונים נמצא בטווח שהייתם מקבלים ממנהל מכירות
- כששאלתם מה התוכנית ל-30 הימים הראשונים, עלו שמות של נציגים ופערים לפני שכר או טייטל
- תוכנית התגמול למנהל מכירות, שמבוססת על תוצאות המכירות של הצוות, הוצגה והתקבלה בלי טארגט אישי
- הוגדר באילו דילים תיפסק העבודה האישית, ועד מתי
- יש תוכנית ותקציב למחליף בטריטוריה עוד לפני ההודעה
- ההכשרה ל-90 הימים הראשונים מוגדרת, נקבע לה תאריך וכבר שולם עליה
שימו לב
קידום ככלי לשימור אנשי מכירות
טעות נפוצה היא לקדם נציג כי אתם חוששים לאבד אותו. כך מקבלים מנהל מכירות שמעולם לא רצה לנהל, חור בטריטוריה, ולעיתים קרובות גם את ההתפטרות בכל זאת — שנה אחר כך, כשכבר יש גם צוות בתמונה. אם החשש אמיתי, שפרו את השכר ואת הטייטל במסלול המכירות (המסלול החלופי בהמשך). קידום הוא מעבר לתפקיד אחר; בחנו אותו בהתאם.
מה החברה מסכנת כשהנציג המוביל שלה מפסיק למכור?
אתם מסכנים את היקף המכירות שהטריטוריה של הנציג הניבה, וגם את הנציג עצמו. הראשון הוא חישוב שאפשר להיערך אליו; השני הוא יותר כמו דלת חד-כיוונית. המספרים בהמשך הם להמחשה; החליפו אותם בטארגט, במשך הרמפ-אפ ובזמן הגיוס שלכם.
| סעיף | סכום | הנחת עבודה |
|---|---|---|
| היקף המכירות שהנציג המוביל סגר בשנה שעברה | $840,000 | 140% מטארגט של $600,000 |
| הטריטוריה בחודשים 1–2 | $0 | חודשיים לגיוס מחליף; אף אחד לא עובד על האקאונטים |
| המחליף בחודשים 3–8 | $150,000 | שישה חודשי רמפ-אפ בחצי קצב, $25,000 בחודש |
| המחליף בחודשים 9–12 | $200,000 | קצב מלא, $50,000 בחודש |
| הבור בשנה הראשונה | $490,000 | $840,000 פחות $350,000 במכירות שנסגרות בטריטוריה; כ-10% מטארגט צוותי של $4.8 מיליון |
| מה מכסה את הפער | שבעת הנציגים האחרים | שיפור של 5% אצל שבעה נציגים עם טארגט של $600,000 כל אחד נותן $210,000; השאר מחכה לשנה השנייה |
שלושה דברים הופכים את הבור לגדול יותר מזה שבטבלה. הראשון, הקצב של הצוות. SBI מזהירה ש"אתם עלולים להוציא מצוות המכירות את מי ש'קובע את הקצב', ובתמורה לקבל מנהל מכירות בינוני", וגם המספרים של שבעת הנציגים האחרים יכולים לרדת. השני, לתת למנהל המכירות החדש לשמור את האקאונטים הכי טובים שלו. Alexander Group מציינת שמודל של מנהל שגם מוכר, שבו למנהל יש גם טארגט אישי, "מחייב פחות נציגים לכל מנהל"; כשיש שמונה נציגים, הדילים הישנים אוכלים את הזמן לקואצ'ינג ביומן — וזו דרך נפוצה שבה הקידום נכשל. השלישי, הדלת החד-כיוונית. אם הקידום נכשל, נדיר שהנציג חוזר לתפקיד הקודם; מעטים חוזרים מתפקיד ניהולי לשולחן לצד מי שהיו כפופים להם. לפני ההודעה, החליטו מי אחראי על האקאונטים המובילים מהיום הראשון.
מה צריך מנהל מכירות חדש ב-90 הימים הראשונים אחרי הקידום?
חפיפה עם שמות ברורים של האחראים, הכשרה שכבר הוזמנה, יומן קואצ'ינג ומנהל מכירות עמית — כל הארבעה צריכים להיות מוכנים לפני היום הראשון. תוכנית האונבורדינג של pclub (2025) משתמשת במבנה הרגיל של 30-60-90 וקובעת שביום 60 מנהל המכירות כבר צריך להיות מסוגל "לבצע בהצלחה 80% או יותר מהעבודה היומיומית בלי פיקוח". הצעדים הבאים מאפשרים להגיע לרף הזה.
- הגדירו מי אחראי לכל אחד מהדילים של הנציג שעובר לניהול, לפני ההודעה. שיחת חפיפה לכל אקאונט בשבוע הראשון. שום דיל לא נשאר "אצלי עד שהוא נסגר".
- שריינו את ההכשרה לפני היום הראשון. קורס למנהלי מכירות, או מנהל מכירות עמית שנוכח בשלוש פגישות ה-1:1 הראשונות. הנתון של SBI למעלה מראה שחברות רבות מדלגות על זה.
- שריינו ביומן את שעות הקואצ'ינג בשבוע הראשון. מדריך הקואצ'ינג של Sales Assembly ל-2026 מגדיר את המינימום: "אם אתם לא יכולים לפנות ארבע שעות לקואצ'ינג בשבוע, מספר הנציגים שאתם מנהלים לא נכון." הממוצע של 16% לפי Alexander Group הוא בערך שש וחצי שעות מתוך שבוע של 40 שעות; הפרקטיקה המומלצת של 28% היא בערך אחת עשרה שעות. עם שמונה נציגים, המינימום הוא פגישת 1:1 אחת של 30 דקות לכל נציג בכל שבוע.
- הגדירו את התוצרים לימים 30, 60 ו-90, ואמרו את זה בקול. פגישת 1:1 שהתקיימה עם כל נציג עד יום 30. הערכת מצב כתובה של פסקה אחת על כל נציג עד יום 60. תוכנית קואצ'ינג לשני הנציגים עם הביצועים הנמוכים ביותר עד יום 90.
- חברו את מנהל המכירות החדש למנהל מכירות מקביל. המנהל המקביל עונה על השאלות שעולות ביומיום; ה-1:1 שלכם עם המנהל החדש הוא סקירה חודשית של הראיות.
- הבהירו מה מפסיקים לעשות. מנהל המכירות החדש מפסיק למכור מהיום הראשון. החריג של "רק שני הדילים האלה" הוא המקום שבו המעבר לניהול נעצר בלי ששמים לב.
מה סמנכ"ל המכירות צריך לבדוק אחרי הקידום?
בדקו, על בסיס ראיות ובנקודות זמן קבועות, אם המעבר ממכירה לניהול באמת קורה. התוצאה של הצוות ברבעון הזה לא אומרת לכם כמעט כלום; אלה דילים מהפייפליין של הרבעון הקודם שנסגרים עכשיו על שם מנהל חדש.
| שבוע | מה סמנכ"ל המכירות מחפש | נורת אזהרה |
|---|---|---|
| שבועות 1–2 | נקבעה פגישת 1:1 עם כל נציג. הדילים האישיים הועברו לאחראים מוגדרים. שוריין זמן לקואצ'ינג ביומן. | עדיין בשיחות עם הקונים אצל הלקוחות הקודמים. "אמשיך לטפל בשני הדילים האלה עד שייסגרו." |
| שבועות 3–4 (יום 30) | כבר התקיימה פגישה אחת עם כל נציג. יש תיאור של הפייפליין של כל נציג בשני משפטים. כבר התקיימה סקירת פייפליין ראשונה, עם ציון מפורש של הדילים התקועים. | אין תשובה לשאלה איזה נציג דורש תשומת לב השבוע. פגישות 1:1 מתבטלות בגלל דיל. |
| שבועות 5–8 (יום 60) | תמונת מצב כתובה על כל נציג (חוזקה אחת, פער אחד, תוכנית אחת). פורקאסט שמבוסס על הדילים של כל נציג, עם הסבר לכל התחייבות לסגירה. הרף של pclub: ביצוע 80% מהעבודה ללא פיקוח. | השתלטות על שיחות במקום קואצ'ינג. הפורקאסט הוא מספר מהבטן. עמיתים לשעבר עוקפים את המנהל ופונים אליכם. |
| שבועות 9–12 (יום 90) | תוכנית קואצ'ינג לשני הנציגים החלשים ביותר. שעות קואצ'ינג ברף המינימום של ארבע שעות או יותר, שהתקיימו בפועל. שיחה קשה אחת כבר התקיימה, והנציג יצא ממנה עם תוכנית. | עדיין לא התקיימה שיחה קשה. מספר הדילים התקועים של הצוות עולה. הטיפול בלקוחות הקודמים מידרדר, ואין מי שאחראי עליהם. |
ביום ה-90, בקשו שלושה דברים ושפטו רק לפיהם; ההחלטה נשארת שלכם.
- תמונת המצב הכתובה על כל נציג, ומה נעשה לגבי שני הנציגים החלשים ביותר.
- היומן של ארבעת השבועות האחרונים: פגישות 1:1 שהתקיימו מול פגישות 1:1 שנקבעו, ושעות הקואצ'ינג שהתקיימו בפועל.
- שלושת הנציגים שמנהל המכירות היה מסמן היום, עם הראיות לגבי כל אחד.
מנהל מכירות שיכול להציג את כל השלושה מנהל, בלי קשר למה שאומרות תוצאות הרבעון. מי שלא יכול להציג אף אחד מהם ביום ה-90 עדיין מוכר, והצעד הבא הוא שיחה כנה על תפקיד של איש מכירות בכיר, ולא עוד רבעון של תקוות. במקרים שבאמצע, הגדירו איזה תוצר חסר ובדקו שוב בעוד ארבעה שבועות.
שימו לב
אל תשפטו את הקידום לפי הרבעון הראשון של הצוות
התוצאה שהצוות מציג ברבעון הראשון של מנהל חדש נובעת בעיקר מהפייפליין שבנה המנהל הקודם, בתוספת מזל בטריטוריה. כששופטים לפי התוצאה הזאת, מלמדים את המנהל החדש לרדוף אישית אחרי דילים — בדיוק ההרגל שאתם מנסים לשבור. את 90 הימים שפטו לפי המעבר לניהול (פגישות 1:1 שהתקיימו, תמונות מצב שנכתבו, שעות קואצ'ינג שהתקיימו, שיחות קשות שנערכו), ואת התוצאה לפי מחזור מכירה מלא.
איך diffi עוזרת
diffi נותנת למנהל מכירות שזה עתה קודם תמונה של הצוות כולו, מהסוג שמנהל מנוסה בונה באינטואיציה. ברגע שמחברים את מקורות המידע של המנהל, לכל נציג יש תיק שמתעדכן לאורך הזמן ונבנה מתוך Salesforce או HubSpot (לקריאה בלבד), הערוצים הציבוריים ב-Slack שהמנהל בוחר, התוויות ב-Gmail או התיקיות ב-Outlook שהוא בוחר (או כל תיבת הדואר הנכנס אם לא נבחרו תוויות או תיקיות), והיומן והפגישות המוקלטות. התיק כולל סיכום, ציר זמן שמשלב מידע ממקורות שונים, סיגנלים פעילים (סיכון בדילים ובפייפליין, סיכון לירידה במעורבות, פערי קואצ'ינג) עם הראיות שמאחורי כל אחד מהם, פעולות פתוחות והכנה ל-1:1. המנהל החדש שואל בשפה פשוטה מי דורש תשומת לב ומה השתנה השבוע. לאחר אישור הפעולה מצדו, נקבעת פגישת 1:1, נשלחת הודעה לנציג או מוגדרת תזכורת. בצ'ק-אין ביום ה-30, ביום ה-60 וביום ה-90, בקשו ממנו לפתוח את הצוות שלו ב-diffi ולעבור איתכם על הנציגים שסימן ועל מה שעשה לגבי כל אחד; המעבר ממכירה לניהול ניכר בפעולות האלה. ההחלטה אם הקידום עומד במבחן נשארת שלכם. קבעו דמו כדי לראות איך נראה יום שני הראשון של מנהל חדש.
לראות את זה בצוות שלכםמה המסלול החלופי לנציג מצטיין שעדיף שלא יעבור לניהול?
מסלול של איש מכירות בכיר עם שכר רציני וטייטל אמיתי, כדי שניהול יהיה אחד משני מסלולי קריירה ולא הקידום היחיד על השולחן. SBI מציגה את המעבר לניהול כבחירה ולא כצעד הבא כברירת מחדל, ומציינת חניכה של נציגים בתחילת הדרך כחלופה המקובלת. יש ארבע אפשרויות שעובדות.
| מסלול | מה באחריות התפקיד | מה לא באחריות התפקיד | מתי זה מתאים |
|---|---|---|---|
| איש מכירות בכיר או בדרגת Principal | הלקוחות הגדולים ביותר, טארגט גבוה יותר, OTE גבוה יותר | כל תוצאה מלבד התוצאה האישית | הנציג אוהב לעבוד על דילים, אבל פיתוח אנשים לא מעניין אותו |
| קואצ'ינג או מנטורינג לעמיתים, במשרה חלקית | הרמפ-אפ וסקירות השיחות של שניים או שלושה נציגים בתחילת הדרך | הערכות ביצועים, שכר, גיוס | הנציג נותן קואצ'ינג גם בלי שמבקשים, אבל לא רוצה להיות זה שדורש מאנשים לעמוד בהתחייבויות שלהם |
| דילים אסטרטגיים או דיל דסק | הדילים המורכבים ביותר של הצוות; תמחור ומשא ומתן בעשרת הדילים המובילים | הפייפליין של הנציגים או פגישות ה-1:1 שלהם | היתרון של הנציג הוא במיומנות שלו בניהול דילים |
| ראש צוות בלי כפיפים ישירים | הפלייבוק, התהליך, האונבורדינג של נציגים חדשים; ניהול האנשים נשאר אצל מנהל המכירות | גיוס, פיטורים, שכר, הערכות ביצועים | התנסות לנציג שאולי יעבור לניהול בהמשך |
טווחי שכר וטייטלים הם עניין של תכנון מודל התגמול; בדקו עם HR, וכשמשנים חוזים — עם עורך דין לדיני עבודה בתחום השיפוט שלכם. כשיש מסלול כזה, ויתור על תפקיד מנהל המכירות לא עולה לנציג בשום דבר. כך התשובה שלו כנה, ואפשר לערוך את המבחן שלפני הקידום בגלוי ובלי חשש. מועמד שלא עובר את המבחן נשאר בתפקיד טוב, ואתם שומרים על מי שמכתיב את הקצב.
שאלות נפוצות
האם כדאי לקדם את הנציג המצטיין שלכם לתפקיד מנהל מכירות?
רק אחרי מבחן ניהול שנמשך רבעון, לפני כל שינוי בטייטל, ומראה שהנציג נותן קואצ'ינג לעמיתים בלי שהתבקש, יודע לעבור על פייפליין חלש עם עמית שמתקשה ולהשאיר אותו עם תוכנית, ומוכן לקבל מודל תגמול שתלוי בתוצאה של הצוות. ביצועי המכירות כבר הראו לכם שהוא יודע למכור, וזה מנבא מעט מאוד על היכולת שלו לנהל. תכננו מי ייכנס במקומו לטריטוריה לפני ההכרזה.
למה נציגים מצטיינים נכשלים כמנהלי מכירות?
כי התפקיד מתהפך: במקום לעשות, צריך לראות את התמונה. נציג עובד על הדילים שלו; מנהל מכירות בוחן את הדילים, השיחות והשרשורים של שמונה או תשעה נציגים כדי להבין מה השתנה, ומחליט למי להקדיש את שעת הקואצ'ינג — ונציג מצטיין מעולם לא תרגל את זה. לפי הפרסום של SBI מ-2018, רוב הכישלונות נובעים מכך שנציגים יודעים למכור אבל לא יודעים לתת קואצ'ינג על מכירה. הפרסום גם מציין שדרישה מאנשים לעמוד בהתחייבויות היא החולשה שמנהלים מדווחים עליה הכי הרבה אצל עצמם — וקשה עוד יותר לעשות זאת מול עמיתים לשעבר.
האם נכון ש-75% מהנציגים שמקודמים לתפקיד מנהל מכירות נכשלים בתוך שנתיים?
הנתון מגיע מ-פוסט של Peak Sales Recruiting שפורסם לראשונה ב-2016, ומייחס אותו למחקר בלי לציין את המקור; לא הצלחנו לאתר מקור מקורי שזמין לציבור (נבדק ב-28 בספטמבר 2026). נתונים שיש להם מקור מצביעים באותו כיוון. המחקר של SBI מ-2025 מצא שלכמעט 40% מהצוותים אין תוכנית הכשרה ייעודית למנהלי מכירות, ו-הבנצ'מרק של Alexander Group מעמיד את זמן הקואצ'ינג הממוצע על 16%, לעומת 28% בפרקטיקה המומלצת.
כמה זמן צריך לתת למנהל מכירות אחרי הקידום?
90 יום כדי להראות את המעבר ממכירה לניהול, על בסיס ראיות: פגישה עם כל נציג עד היום ה-30, תמונת מצב כתובה על כל נציג עד היום ה-60, ושעות קואצ'ינג שהתקיימו בפועל לצד שיחה קשה אחת עד היום ה-90. תנו לתוצאה של הצוות מחזור מכירה מלא לפני שתסיקו ממנה משהו. תוכנית האונבורדינג של pclub (2025) קובעת את הרף ליום ה-60: 80% מהעבודה היומיומית מתבצעת ללא פיקוח.
האם מנהל מכירות חדש צריך להמשיך למכור?
לא, מעבר להעברת אחריות מתוכננת בשבוע הראשון. Alexander Group מציינת שמודל של מנהל שגם מוכר "מחייב פחות אנשי צוות בניהול ישיר", ועם שמונה נציגים או יותר הדילים הישנים אוכלים את הזמן שמיועד לקואצ'ינג ביומן. הגדירו אחראי לכל אחד מהדילים שלו לפני ההכרזה, ותנו לו להפסיק למכור.
מה מנהל מכירות חדש צריך לעשות ב-90 הימים הראשונים?
להעביר כל דיל לאחראי מוגדר, להיפגש ב-1:1 עם כל נציג עד היום ה-30, לכתוב תמונת מצב של פסקה אחת על כל נציג עד היום ה-60, ולקיים שעות קואצ'ינג (לפחות ארבע בשבוע — רף המינימום שקובעת Sales Assembly במדריך שלה מ-2026), עם תוכנית קואצ'ינג לשני הנציגים החלשים ביותר עד היום ה-90. להפסיק למכור מהיום הראשון.
מה עושים עם נציג מצטיין שלא רוצה להיות מנהל מכירות?
נותנים לו קידום בלי כפיפים ישירים. טייטל של איש מכירות בכיר או בדרגת Principal עם טארגט ו-OTE גבוהים יותר, תפקיד מנטורינג במשרה חלקית, תפקיד שמתמקד בדילים אסטרטגיים, או ראש צוות שאחראי על הפלייבוק בזמן שניהול האנשים נשאר אצל מנהל המכירות. SBI מציינת חניכה של נציגים בתחילת הדרך כמסלול המקובל. טווחי שכר וטייטלים הם עניין ל-HR.