// מדריכיםתבנית
תוכנית אונבורדינג למנהל מכירות: 90 יום, ומה הסמנכ"ל בודק ביום 30, 60 ו-90 (2026)
התשובה בקצרה
תוכנית אונבורדינג למנהל מכירות היא תוכנית 30-60-90 יום, עם תוצר אחד לכל נציג בכל נקודת ציון: פגישת 1:1 שהתקיימה עם כל נציג עד יום 30, הערכה כתובה על כל נציג ומשבצת קואצ'ינג שבועית ביומן עד יום 60, ואחריות על הפורקאסט לצד תוכנית קואצ'ינג לשני הנציגים החלשים ביותר עד יום 90. הסמנכ"ל בודק את התוצרים האלה בפגישת סקירה שנקבעה מראש לכל נקודת ציון; הביטחון של מנהל המכירות הוא לא ראיה.
מה כוללת תוכנית 30-60-90 יום למנהל מכירות חדש?
שלושה שלבים: ללמוד (ימים 1–30), לנהל (ימים 31–60), לקחת אחריות (ימים 61–90). כל שלב מסתיים בתוצר לכל נציג ובבדיקה של שעה עם הסמנכ"ל. מדריך האונבורדינג של pclub.io (ללא תאריך) מציג את הנורמה: "אונבורדינג אפקטיבי למנהל מכירות בנוי בדרך כלל כתוכנית 30-60-90 יום." ברוב התבניות חסרה העמודה של הסמנכ"ל.
| נקודת ציון | מה מנהל המכירות עושה | מה הסמנכ"ל בודק |
|---|---|---|
| ימים 1–30: ללמוד | לקיים פגישת 1:1 של 30 דקות עם כל נציג. לעבור על כל דיל פתוח ועל הפעילות של כל נציג בחודש האחרון. להצטרף לשיחת לקוח אחת של כל נציג. ללמוד את תהליך הפורקאסט. לא לשנות דבר. | פגישת 1:1 אחת עם כל נציג התקיימה. מנהל המכירות יודע לציין את שלושת הדילים הגדולים ביותר של כל נציג ואת הצעדים הבאים בהם, בלי לפתוח את ה-CRM. |
| ימים 31–60: לנהל | לנהל לבד את פגישות ה-1:1 ואת סקירת הפייפליין. לכתוב הערכה של פסקה אחת על כל נציג. לנקות את הפייפליין לפי הכלל לדילים תקועים. להגיש פורקאסט עם הערכה עצמאית לגבי כל דיל. | הערכה על כל נציג, עם דוגמה שמגבה כל טענה. משבצת 1:1 שבועית לכל נציג ביומן. פורקאסט ראשון שמנהל המכירות יודע לנמק, דיל-דיל. הרף של pclub.io ליום 60: מנהל המכירות יכול "לבצע 80% או יותר מהעבודה היומיומית ללא פיקוח." |
| ימים 61–90: לקחת אחריות | לקחת אחריות על הפורקאסט. לכתוב תוכנית קואצ'ינג ל-30 יום לשני הנציגים החלשים ביותר ולקיים את הצ'ק-אין הראשון. לבצע את השינוי האחד בתהליך שסוכם ביום 60. | שתי תוכניות קואצ'ינג, והצ'ק-אין הראשון התקיים. הצוות מתנהל בלי הסמנכ"ל. |
התוצאה הרבעונית היא לא נקודת ציון; מנהל מכירות שמתחיל בחודש האחרון של הרבעון מקבל אותה בירושה, ולא מקבל עליה קרדיט או אשמה. בכל פגישת סקירה מתמקדים בתוצרים. יש להשתמש רק בשיחות שהוקלטו בהתאם למדיניות ההקלטה של החברה ולכללי ההסכמה החלים במקומות שבהם נמצאים הנציגים והקונים שלכם.
הערה
על נתוני האונבורדינג שתראו במקומות אחרים
pclub.io מצטט מחקר של BambooHR שלפיו תהליך אונבורדינג מוגדר מביא לשיפור של 82% בשימור עובדים חדשים ולתפוקה גבוהה ב-70%. אלה הנתונים של BambooHR כפי שצוטטו ב-pclub.io, הם מתייחסים לעובדים חדשים באופן כללי, והמדריך הזה לא נשען עליהם. הנתון על מנהלי מכירות שיש לו מקור מקורי זמין לציבור הוא של SBI (2025, מחקר עצמאי): "עמידה בטארגט גבוהה ב-7%" בחברות שנותנות עדיפות לפיתוח מנהלי מכירות.
מה מנהל המכירות צריך לעשות עם כל נציג עד יום 30?
להיפגש, לעבור על הנתונים ולראות איך הנציג מוכר. פגישת 1:1 אחת עם כל נציג, מעבר על הפייפליין ועל הפעילות ב-30 הימים האחרונים לפני הפגישה, ושיחה אחת בזמן אמת או הקלטה אחת לכל נציג. מנהל המכירות בונה את התיק על כל נציג שמנהל מכירות מנוסה מחזיק בראש.
הצ'קליסט ליום 30, לכל נציג
- התקיימה פגישת 1:1 של 30 דקות, עם הערות על מה הנציג רוצה להשיג השנה ומה לדעתו לא עובד.
- בוצע מעבר על הפייפליין הפתוח לפני ה-1:1: השלב, הצעד הבא ומספר הימים מאז הפעילות האחרונה, לכל דיל.
- מנהל המכירות צפה בשיחה אחת בזמן אמת או עבר על הקלטה אחת, עם הערה אחת על משהו שהנציג עושה טוב.
- נתוני העמידה בטארגט בשני הרבעונים האחרונים, והסיפור מאחורי כל פספוס, במילים של הנציג.
- נרשמה שאלה אחת על הנציג שמנהל המכירות עדיין לא יודע לענות עליה, לקראת יום 60.
- נקבעה משבצת 1:1 שבועית החל מיום 31 (צ'קליסט להכנה).
לפי הבנצ'מרק של Alexander Group, של 8 ½ נציגים בכפיפות ישירה לכל מנהל מכירות בדרג הראשון (פורסם לראשונה ב-2013, עודכן ב-2024, לפי המטא-דאטה של העמוד; הטווח הוא משניים עד שלושים ושמונה), מדובר בתשע פגישות 1:1 ובתשע סקירות שיחה בחודש. עם 15 נציגים אי אפשר לעשות את זה באותה רמת עומק; הציפו את נושא מספר הנציגים למנהל לפני יום 30, במקום לדלג על נציגים (החישוב).
במה אונבורדינג אחרי קידום פנימי שונה מאונבורדינג של גיוס מבחוץ?
הנציג שקודם כבר מכיר את המוצר, את ה-CRM ואת האנשים, כך ששלב הלמידה מתקצר לכשבועיים והסיכון עובר לשינוי ביחסים. מי שהיו אתמול קולגות הם היום נציגים בכפיפות ישירה, והדחף לסגור דילים בעצמו לא נעלם. בגיוס מבחוץ נדרשים כל 30 הימים, וההתחלה היא בלי היסטוריה משותפת.
| תחום | קידום פנימי | גיוס מבחוץ |
|---|---|---|
| הסיכון המרכזי | חברים הופכים לנציגים בכפיפות ישירה, והנציג שהתחרה על הקידום נמצא בצוות. לקיים פגישת 1:1 רשמית עם כל קולגה לשעבר כבר בשבוע הראשון. | אין היסטוריה משותפת, אז אין מטענים וגם אין אמון. הנציגים בודקים אם מנהל המכירות מכיר את העבודה ויעמוד מאחוריהם. |
| הדחף למכור בעצמם | חזק. מנהל המכירות ייקח את ההובלה בשיחות, כי זה מה שעבד. ביום 60, בדקו אם בכל דיל היה קואצ'ינג לנציג, או שמנהל המכירות ניהל את הדיל בעצמו. | חלש יותר, אלא אם הגיוס היה מתפקיד שמשלב ניהול ומכירה. בדקו שמנהל המכירות מצטרף למספיק שיחות עם לקוחות. |
| הפייפליין האישי | להעביר את הדילים לאחרים לפני היום הראשון, יחד עם היסטוריית הלקוח, אחרת הפייפליין הזה ימשיך לתפוס שליש מהשבוע של מנהל המכירות. | אין. במקום זה, לתת למנהל המכירות לעבור על הדילים של הצוות שנסגרו בשני הרבעונים האחרונים. |
| הבדיקה הנוספת של הסמנכ"ל | יום 30: האם התקיימה פגישת 1:1 עם כל קולגה לשעבר, הפעם כנציג בכפיפות ישירה? יום 60: על כמה דילים מנהל המכירות עבד בעצמו? | יום 30: האם מנהל המכירות יודע לציין במה כל נציג טוב? יום 60: האם כל הערכה היא של מנהל המכירות, או שהיא דיווח עצמי של הנציג? |
את הבדיקות שכדאי לעשות לפני שמקדמים נציג, ואת הדברים שכדאי לעקוב אחריהם אחר כך, תמצאו במדריך האם כדאי לקדם את הנציג המוביל שלכם לניהול.
אילו מדדים צריכים להשתנות עד יום 60 ועד יום 90?
מדדים מקדימים, ורק כאלה שנמצאים בשליטת מנהל המכירות. ב-90 יום מנהל מכירות לא יכול לשנות את אחוז הסגירה או את העמידה בטארגט במחזור מכירה של חודשיים או שלושה; את הדרך שבה הצוות מתנהל אפשר לשנות.
| מדד | עד יום 60 | עד יום 90 | איפה הסמנכ"ל רואה את זה |
|---|---|---|---|
| פגישות 1:1 שהתקיימו לכל נציג | מדי שבוע מאז יום 31 | עדיין מדי שבוע; לא דילגו על אף נציג פעמיים ברצף | ביומן ובסיכומי ה-1:1 |
| זמן לקואצ'ינג | משבצת 1:1 קבועה לכל נציג, ועוד סקירת שיחה אחת בשבוע | מ-16% מהזמן לפי המדידה של Alexander Group, לכיוון 28% שמוגדרים שם כפרקטיקה המומלצת (כ-6½ לעומת 11 שעות מתוך שבוע של 40 שעות) | ביומן, בספירה חודשית |
| דילים תקועים | לכל דיל שעבר את הסף יש צעד הבא, או שהוא מסומן כ-Lost | פחות מאשר ביום הראשון, לפי אותה שיטת מדידה | בתצוגה שמורה ב-CRM לפי מספר הימים מאז הפעילות האחרונה |
| דיוק הפורקאסט | פורקאסט ראשון עם הערכה עצמאית של מנהל המכירות לגבי כל דיל | בתוך טווח השגיאה הרגיל של הצוות | בשיחת הפורקאסט, דיל-דיל |
| הערכות ותוכניות קואצ'ינג | פסקה אחת לכל נציג | שתי תוכניות קואצ'ינג ל-30 יום, והצ'ק-אין הראשון התקיים | במסמכים, במהלך פגישת הסקירה |
הסף לדיל תקוע הוא זה שמשמש בכל האתר: אין פעילות מתועדת במשך 7 ימים במחזור מכירה קצר מ-30 יום, 14 במחזור של 30–90 יום, 21 במחזור ארוך מ-90 יום. זה כלל אצבע שצריך להתאים לנתונים שלכם (הכלל המלא). Sales Assembly (2026): "אם אתם לא מצליחים לפנות ארבע שעות לקואצ'ינג בכל שבוע, יש בעיה בגודל הצוות שבאחריותכם." למנהל מכירות שאין לו ארבע שעות עד יום 90 יש בעיה בגודל הצוות, בעיה עם הדחף למכור בעצמו, או שתיהן.
מה הסמנכ"ל בודק בכל נקודת ציון?
תוצרים, בפגישת סקירה של 60 דקות ביום 30, 60 ו-90, כשהיומן והמסמכים של מנהל המכירות פתוחים. הסמנכ"ל מבקש לראות, וקורא את מה שמוצג.
- לפני יום העבודה הראשון: כתבו את היעדים. שלושת התוצרים, טבלת המספרים עם הערכים שלכם וכל מועדי הבדיקות בשני היומנים.
- יום 30: הנציגים. בקשו סיכום 1:1 על כל נציג (ענייני עבודה בלבד), ובחרו שלושה נציגים באקראי: מה הנציג הזה רוצה, מה הדיל הכי גדול שלו ומה הצעד הבא בדיל?
- יום 60: הערכות המצב והיומן. בקשו את הדוגמה שעליה מבוססת הטענה המרכזית בכל הערכת מצב. ספרו כמה פגישות 1:1 התקיימו בארבעת השבועות האחרונים ועל כמה דילגו. עברו על הפורקאסט דיל-דיל.
- יום 90: ההחלטות. פתחו את שתי תוכניות הקואצ'ינג ושאלו מה עלה בצ'ק-אין הראשון. השוו את הפורקאסט של יום 90 לתוצאה בפועל. החליטו בכתב אם האונבורדינג הושלם, מוארך ב-30 ימים עם פירוט הפערים, או לא עובד.
- בין הבדיקות. בחודש הראשון, פגישה שבועית של 30 דקות. אחר כך, פגישת 1:1 חודשית של 60 דקות, כפי שמציעה התבנית של Spinach (2022) (סדר היום לפגישה).
איך diffi עוזרת
עם diffi, מנהל מכירות חדש מתחיל עם תיק על כל נציג, שנבנה מההיסטוריה שכבר קיימת בכלים שאתם מחברים, במקום לבנות את התמונה הזאת לאורך החודש הראשון. diffi מחזיקה תיק שמתעדכן לכל נציג, על בסיס מידע מ-Salesforce או HubSpot (לקריאה בלבד; היא אינה כותבת ל-CRM שלכם), מהערוצים הציבוריים ב-Slack ומתוויות Gmail או מתיקיות Outlook שמנהל המכירות בוחר (או מכל תיבת הדואר הנכנס, אם לא נבחרה אף תווית או תיקייה), מהיומן ומשיחות שהוקלטו באמצעות diffi Notetaker. בכל תיק יש סיכום, ציר זמן שמשלב מידע מהמקורות השונים, סיגנלים פעילים עם ראיות, פעולות פתוחות והכנה ל-1:1. על השאלה של יום 30, "כבר גיבשת הערכת מצב על כל נציג?", מנהל המכירות עונה בפתיחת כל תיק יחד עם סמנכ"ל המכירות. diffi משמשת את מנהל המכירות; אין בה תצוגה להנהלה, ולכן סמנכ"ל המכירות מבקש מכל מנהל לפתוח את הצוות שלו ולהציג את מה שראה. ההחלטה אם הערכת המצב נכונה נשארת בידי סמנכ"ל המכירות. קבעו דמו כדי לראות איך נראה יום שני הראשון של מנהל מכירות חדש.
לראות את זה בצוות שלכםמה הסימנים שהאונבורדינג של מנהל המכירות נכשל?
הסימן הראשון הוא תוצר חסר עם הסבר טוב: פגישות 1:1 שלא התקיימו עד יום 30, הערכות מצב ביום 60 שיכולות לתאר כל נציג, מנהל מכירות שעדיין מטפל בדילים בעצמו ביום 90. זה מתגלה כשסמנכ"ל המכירות מבקש לראות את התוצר עצמו, ולא לשמוע את הסיפור עליו.
סימני אזהרה בכל אבן דרך
- יום 30: התקיימו פחות פגישות 1:1 ממספר הנציגים, ויש הסבר לכל פגישה שלא התקיימה — בדרך כלל דיל שמנהל המכירות נכנס לטפל בו.
- יום 30: מנהל המכירות מתאר את הצוות כמכלול, ולא יודע לומר מה הדיל הכי גדול של כל נציג.
- יום 60: הערכות המצב חוזרות על ההערכות של הנציגים לגבי עצמם, בלי דוגמה שתומכת בהן.
- יום 60: פגישות 1:1 הוזזו או קוצרו; שתי פגישות רצופות שלא התקיימו עם אותו נציג הן הדפוס שצריך לברר.
- יום 90: השם של מנהל המכירות עדיין מופיע על הדילים שנסגרו.
- יום 90: תוכניות הקואצ'ינג קיימות, אבל הצ'ק-אינים לא התקיימו.
שימו לב
הטעות של סמנכ"לי מכירות ביום 90
להאריך את האונבורדינג בלי להגדיר את הפער. "ניתן לזה עוד רבעון", בלי פער כתוב ובלי תאריך — ככה מנהל מכירות שמתקשה מגיע לחודש התשיעי. האריכו ב-30 ימים לכל היותר, ציינו איזה תוצר חסר וקבעו את הבדיקה הבאה. אם התוצר עדיין חסר ביום 120, השאלה כבר לא עוסקת באונבורדינג. הכללים בנושא הקלטה, ניטור והעסקה משתנים לפי תחום השיפוט, ועמוד זה אינו מהווה ייעוץ משפטי; יש להתייעץ עם מחלקת משאבי אנוש או עם עורך דין לדיני עבודה לפני יישום הדברים כמדיניות.
שאלות נפוצות
מהי תוכנית 30-60-90 יום למנהל מכירות חדש?
תוכנית כתובה שמחלקת את 90 הימים הראשונים ללמידה (ימים 1–30), ניהול (ימים 31–60) ולקיחת אחריות מלאה (ימים 61–90), עם תוצר שצריך להיות מוכן לכל נציג בכל אבן דרך: פגישת 1:1 שהתקיימה עד יום 30, הערכת מצב כתובה עד יום 60 ותוכנית קואצ'ינג לשני הנציגים החלשים ביותר עד יום 90. pclub.io (ללא תאריך) מתאר את מבנה ה-30-60-90 כמבנה המקובל; מה שחסר ברוב התבניות הוא הבדיקות של סמנכ"ל המכירות בכל אבן דרך.
כמה זמן לוקח לעשות אונבורדינג למנהל מכירות חדש?
תכננו 90 ימים עד ללקיחת אחריות מלאה על הפורקאסט ועל שגרת הקואצ'ינג. ביום 90 סמנכ"ל המכירות מחליט אם לסיים את האונבורדינג או להאריך אותו ב-30 ימים עם פירוט הפערים. pclub.io מציב רף מוקדם יותר, בסוף הימים 31–60: מנהל המכירות יכול "לבצע 80% או יותר מהעבודה היומיומית שלו ללא פיקוח". למדדי תוצאה, כמו עמידה בטארגט, נדרש לפחות עוד מחזור מכירות אחד כדי לשקף את ההשפעה של מנהל המכירות החדש.
מה מנהל מכירות חדש צריך לעשות ב-30 הימים הראשונים?
לקיים פגישת 1:1 עם כל נציג, לעבור לפני הפגישה על כל דיל פתוח ועל הפעילות של אותו נציג בחודש האחרון, לצפות בשיחת לקוח אחת של כל נציג, ללמוד את תהליך הפורקאסט ואת הגדרות השלבים, ובינתיים לא לשנות דבר. התוצר הוא תיק על כל נציג, שאלה פתוחה אחת לגבי כל נציג ומועד קבוע לפגישת 1:1 שבועית ביומן, החל מיום 31.
איך עושים אונבורדינג לנציג שקודם לתפקיד מנהל מכירות?
קצרו את שלב הלמידה לכשבועיים, העבירו את הפייפליין שלו לאחרים לפני יום העבודה הראשון וקבעו תאריך להעברה. את הזמן שהתפנה הקדישו לפגישת 1:1 רשמית עם כל מי שהיה עד עכשיו עמית שלו, הפעם בתפקיד מנהל המכירות. הבדיקות הנוספות של סמנכ"ל המכירות הן האם הפגישה הזאת התקיימה עם כל עמית לשעבר עד יום 30, ובכמה דילים מנהל המכירות החדש טיפל בעצמו עד יום 60.
מה סמנכ"ל מכירות צריך לבדוק ב-90 הימים הראשונים של מנהל מכירות חדש?
שלושה תוצרים בשלוש בדיקות שנקבעו מראש: סיכום 1:1 על כל נציג (ענייני עבודה בלבד) ביום 30; הערכת מצב כתובה של פסקה אחת על כל נציג, פורקאסט עם נימוק לכל דיל ויומן עם כל פגישות ה-1:1 ביום 60; ושתי תוכניות קואצ'ינג עם צ'ק-אין ראשון שהתקיים ביום 90. בדקו אם התוצרים קיימים ואם הם עומדים בשאלות, והשאירו את המספר של הרבעון מחוץ לבדיקה עד שמנהל המכירות יהיה אחראי על מחזור מכירות מלא.
באיזו תדירות סמנכ"ל מכירות צריך להיפגש עם מנהל מכירות חדש במהלך האונבורדינג?
בחודש הראשון, פעם בשבוע ל-30 דקות. אחר כך, פגישת 1:1 חודשית של 60 דקות, כפי שמציעה כנקודת פתיחה התבנית של Spinach לסמנכ"ל מכירות ולמנהל מכירות (2022), לצד שלוש הבדיקות באבני הדרך ביום 30, 60 ו-90. הבדיקות האלה נפרדות מפגישות ה-1:1, כי יש להן סדר יום קבוע: התוצרים.
מה הסימנים שמנהל מכירות חדש לא מצליח בתפקיד?
תוצרים חסרים עם הסברים טובים: פגישות 1:1 שלא התקיימו עד יום 30, הערכות מצב ביום 60 שיכולות לתאר כל נציג, יומן עם פגישות 1:1 שהוזזו או קוצרו, והשם של מנהל המכירות עצמו על הדילים שנסגרו ביום 90. האריכו ב-30 ימים לכל היותר וציינו איזה תוצר חסר; אם הוא עדיין חסר ביום 120, הבעיה כבר לא קשורה לאונבורדינג.