// מדריכיםאיך עושים את זה
צוות המכירות שלי לא עומד ביעדים: איך מנכ"ל מאבחן את הבעיה לפני שמחליפים אנשים (2026)
התשובה בקצרה
בדקו חמש רמות לפי הסדר, ועצרו ברמה הראשונה שהראיות מצביעות עליה: השוק והתוכנית, יצירת פייפליין, תהליך המכירה, מנהל המכירות הישיר, ורק אז הנציגים עצמם. בכל רמה יש ראיות שמנהלי המכירות שלכם יכולים להביא בתוך שבועיים (אחוז סגירה וגודל דיל לפי רבעון, פייפליין שנוצר לכל נציג, דילים שהפעילות בהם נעצרה, פגישות 1:1 שהתקיימו, פערים בעמידה בטארגט), ורוב ה"בעיות אצל נציגים" נמצאות רמה או שתיים מעליהם. רבעון אחד של פספוס הטארגט מעלה שאלה; שניים ברצף מעידים על בעיה מערכתית. תנו לכל תיקון מחזור מכירה אחד, עקבו אחרי המדדים המקדימים מהשבוע השני, והחליפו אנשים רק אחרי שנשללה בעיה ברמות שמעליהם.
מה עושים כשצוות המכירות לא עומד ביעדים?
אספו את המספרים לפני שאתם מכנסים אנשים לחדר. כתבו מה בדיוק אומר "לא עומדים ביעדים" (הטארגט, התוצאה בפועל, כמה רבעונים, אילו צוותים, אילו נציגים), ואז עברו לפי הסדר על חמש הרמות שבהמשך, עם ראיות בכל רמה. עשו את זה לפני כל שיחה על מאמץ — ההסבר שדורש הכי מעט ראיות ובדרך כלל הוא שגוי.
העמודים שמדורגים בתוצאות החיפוש לשאלה הזאת מסכימים: The Sales Experts כותבים ש"ביצועים נמוכים בצוותי מכירות נובעים רק לעיתים רחוקות ממאמץ בלבד". Mahdlo (אוגוסט 2026), בפנייה למנהלים בכירים, מוסיפים ש"עמידה בטארגט היא תוצאה" של מיצוב, איכות לידים, אסטרטגיית דילים, קיבולת הצוות, הקפדה על התהליך והחלטות הנהלה. כשאחד מהם נפגע, המספרים של הנציגים הם המקום הראשון שבו רואים את זה.
שימו לב
הטעות שעולה בעוד רבעון
להחליף אנשים קודם. צוות שפספס את הטארגט כי כיסוי הפייפליין היה נמוך מדי כבר ביום הראשון יפספס שוב גם עם נציגים חדשים ומנהל מכירות חדש, אחרי רבעון של רמפ-אפ. החליפו איש צוות רק אחרי שנשללה בעיה ברמות שמעליו, וכשהראיות לגביו ספציפיות: הנציג הזה, המספרים האלה, הקואצ'ינג הזה, התוצאה הזאת. לפני כל צעד רשמי, התייעצו עם משאבי אנוש או עם עורך דין לדיני עבודה באזור שבו אתם פועלים.
הבעיה בשוק, בפייפליין, בתהליך, במנהל המכירות או בנציגים? זה סדר הבדיקה
בדקו מהגורם הרחב ביותר לצר ביותר. כל רמה מסבירה את הרמות שמתחתיה: פייפליין דליל גורם לכל נציג להיראות איטי, ושלב קווליפיקציה שלא עובד גורם לכל מנהל מכירות להיראות חלש בקואצ'ינג. אם תבדקו בסדר ההפוך, תמצאו נציג אשם בכל רמה; תמיד יש אחד. The Sales Experts מציינים את הרמה שמסתתרת מתחת לרוב ה"בעיות אצל נציגים": "בלי זרם קבוע של דילים, גם איש המכירות המיומן ביותר לא יכול לסגור דילים".
| הסימן | איזו רמה | אילו ראיות לבקש | מי מביא אותן |
|---|---|---|---|
| כולם מתחת לטארגט, כולל נציגים שעמדו בו בשנה שעברה, בכל הצוותים | השוק או התוכנית | אחוז סגירה, גודל דיל, אורך מחזור המכירה וכמות לידים נכנסים לאורך 4–6 רבעונים; הטארגט מול התוצאה בפועל בשנה שעברה | סמנכ"ל המכירות שלכם, יחד עם כספים או RevOps |
| הדילים נסגרים באחוז הסגירה הרגיל, פשוט יש פחות מהם | יצירת פייפליין | פייפליין שנוצר לכל נציג בכל חודש, לפי מקור, לאורך שני רבעונים; כיסוי פייפליין ביום הראשון של הרבעון | כל מנהל מכירות, עבור כל נציג |
| הרבה פייפליין, אחוז סגירה נמוך, מחזור מכירה ארוך | התהליך | אחוזי מעבר בין שלבים; זמן בכל שלב; דילים פתוחים שעברו את סף חוסר הפעילות; דילים בלי צעד הבא | RevOps; כל מנהל מכירות מוסיף הערות על הדילים של הנציגים בצוות |
| צוות אחד הרבה מתחת לאחרים, או פערים גדולים בתוך צוות אחד | מנהל המכירות | פגישות 1:1 שהתקיימו בחודש שעבר ביחס למספר הנציגים בניהולו; נציגים שסומנו ומה נעשה לגביהם; עזיבה של נציגים שרציתם לשמר | כל מנהל מכירות; סמנכ"ל המכירות שלכם בודק |
| נציג אחד או שניים הרבה מתחת לטארגט, והשאר בסדר | הנציגים | הפייפליין שיצר הנציג, הפעילות שלו, אחוזי המעבר בין שלבים, מצב הרמפ-אפ, הוותק והקואצ'ינג שקיבל | מנהל המכירות של הנציג, מתוך התיק של הנציג |
"סף חוסר הפעילות" הוא כלל אחיד בכל החברה: 7 ימים בלי פעילות מתועדת במחזור מכירה של פחות מ-30 יום, 14 במחזור של 30–90 יום, 21 במחזור של יותר מ-90 יום. אחרי רבעון מתאימים אותו לנתונים שלכם. איך לזהות דילים בסיכון מפרט את הסימנים הנלווים.
איך מבצעים את האבחון? תהליך עבודה של שבועיים עם מסגרת זמן מוגדרת
שבועיים לאבחון, ואז מחזור מכירה אחד לתיקון. שבועיים מספיקים, כי הראיות כבר נמצאות ב-CRM, ביומן ובראש של מנהלי המכירות שלכם. מעבר לזה, האבחון הופך לכיבוי השריפות שניסיתם להימנע ממנו.
- יום 1: הגדירו במספרים את הפער מהטארגט. עמוד אחד: הטארגט והתוצאה בפועל לאורך ארבעה רבעונים, לפי צוות ונציג, ומצב הרמפ-אפ והוותק של כל נציג שמתחת לטארגט.
- ימים 1–2: רמה 1, השוק והתוכנית. אספו את הראיות של רמה 1 מכל הצוותים. אם אחוז הסגירה וגודל הדיל ירדו אצל נציגים ותיקים בכל הצוותים בבת אחת, התוכנית או השוק השתנו. תקנו את זה לפני שאתם בודקים מישהו באופן אישי.
- ימים 3–5: רמה 2, יצירת פייפליין. כל מנהל מכירות מביא את הפייפליין שנוצר לכל נציג, לפי חודש ומקור, עם ההסבר שלו למה שקורה. כאן נמצאת הסיבה לרוב פספוסי הטארגט.
- ימים 6–8: רמה 3, התהליך. RevOps שולפים את הנתונים לפי שלב; מנהלי המכירות מוסיפים הערות על הדילים של הנציגים בצוות שלהם. שלב שבו דילים נופלים בכל הצוותים מצביע על בעיה בתהליך.
- ימים 9–10: רמה 4, מנהל המכירות. פגישות 1:1 שהתקיימו, נציגים שסומנו ומה נעשה לגביהם, והפערים בתוך הצוות. התחילו את בדיקת 30 הימים שבהמשך במקום שהראיות מצביעות עליו.
- ימים 11–12: רמה 5, הנציגים. רק נציגים שהמספרים שלהם עדיין חריגים. מנהל המכירות מביא את התיק של הנציג. ניהול נציג שלא עומד ביעדים מפרט מה עושים בהמשך.
- ימים 13–14: קבלו החלטה וכתבו את התיקון. רמה אחת, תיקון אחד, מדד מקדים אחד והתאריך שעד אליו אתם מצפים לראות בו שינוי. הסבירו למי שמוביל את המכירות אילו ראיות הכריעו את ההחלטה ואילו ראיות יגרמו לכם לשנות אותה.
טיפ
דוגמה מלאה (כל המספרים להמחשה)
מנהל המכירות B מוביל צוות של שמונה נציגים שסיימו את שני הרבעונים האחרונים עם 71% ו-68% מהטארגט. אחוז הסגירה וגודל הדיל נשארו יציבים בצוותים האחרים, כך שנשללה בעיה ברמה 1. הפייפליין שנוצר לכל נציג בצוות הזה היה נמוך ב-40% מהצוותים האחרים בשני הרבעונים, בזמן שכמות הלידים הנכנסים נשארה יציבה. שלושה מתוך שמונת הנציגים קיימו פגישת 1:1 בחודש שעבר, ו-38% מהדילים הפתוחים עברו את סף 14 הימים בלי פעילות ואין להם אחראי. יש כאן ממצא ברמת מנהל המכירות, נוסף על ממצא ברמת הפייפליין. האחריות לתיקון עוברת למנהל המכירות B עם בדיקה של 30 יום, ועד שהבדיקה תסתיים לא שואלים את הנציגים שום דבר על מאמץ.
למה צוות מפספס את הטארגט שני רבעונים ברצף, ומה השאלה הראשונה למי שמוביל את המכירות?
צוות מפספס פעמיים מאחת משלוש סיבות: אותו פער בפייפליין היה שם כבר ביום הראשון של שני הרבעונים ואף אחד לא פעל, התהליך מאבד דילים באותו שלב בכל רבעון, או שהחלטה לגבי איש צוות נשארה פתוחה. רבעון חלש אחד מעלה שאלה. שניים ברצף מעידים על בעיה מערכתית, אז התחילו ברמה 1 ובקשו ממי שמוביל את המכירות את תמונת המצב ביום הראשון של שני הרבעונים.
פספוס טארגט הוא דבר נפוץ; התזמון של הפספוס מספר לכם יותר. QuotaPath מדווחת מתוך דוח 2024 Compensation Trends שלה (450+ מנהלים בכספים, ב-RevOps ובמכירות, שנשאלו במחצית הראשונה של 2023) ש"91% מהחברות לא מצליחות להגיע ל-80% או יותר מהטארגטים שלהן". Mahdlo (אוגוסט 2026) שמים את התזמון קודם: "פספוס של רבעון מתחיל רק לעיתים רחוקות בשבועיים האחרונים של הרבעון. הוא מתחיל הרבה קודם, כשההנהלה משלימה עם פייפליין לא ברור…" לכן השאלה הראשונה היא על העיתוי: "באיזה יום ברבעון שעבר ידעתם שנפספס את הטארגט, ומה שיניתם באותו שבוע?"
תשובה עם תאריך ופעולה אומרת שהבעיה הייתה בתמונת המצב — בעיה ששגרת מעקב פותרת. תשובה של "בשבועיים האחרונים" אומרת שהמידע אצל מי שמוביל את המכירות היה זהה לשלכם. כלומר, מנהלי המכירות בדרג שמתחת לא בדקו כל נציג בנפרד, או שמעולם לא התבקשו לעשות זאת.
שאלות למי שמוביל את המכירות, שעל כל אחת אפשר לענות עם ראיות
- מה היה כיסוי הפייפליין ביום הראשון של הרבעון בכל צוות, ומתי ידעתם שהוא נמוך מדי?
- כמה פייפליין יצר כל נציג בחודש שעבר, לעומת מה שנציג שסיים רמפ-אפ אמור ליצור?
- אילו שלושה נציגים סימן כל מנהל מכירות ברבעון הזה, ומה נעשה לגבי כל אחד מהם?
- אילו נציגים היו מתחת לטארגט בשני הרבעונים, ומה השתנה אצלם בין הרבעון הראשון לשני?
- מהו התיקון האחד, איזה מדד מקדים ישתנה ראשון, ועד איזה תאריך?
- מה אתם צריכים ממני (תמחור, מוצר, טריטוריה, גיוס) שעוד לא ביקשתם?
מתי הבעיה אצל מנהל המכירות ולא אצל הנציגים?
הבעיה אצל מנהל המכירות כשהצוות כולו נמצא מתחת לצוותים דומים, והראיות שאמורות להיות אצל מנהל המכירות לגבי כל נציג לא קיימות: פגישות 1:1 שלא התקיימו, נציגים שסומנו אבל לא נעשה דבר לגביהם, דילים שהפעילות בהם נעצרה ואין להם אחראי. הבעיה אצל הנציגים כשיש פערים גדולים בתוך הצוות, ומנהל המכירות יכול להראות מה נעשה עם הנציגים בעלי הביצועים הנמוכים. הבעיה ברמה שמעל כשאותו דפוס מופיע בכל הצוותים, או כשמספר הנציגים שהועברו למנהל המכירות גדול מכדי שמישהו יוכל לתת לכולם קואצ'ינג.
| מה רואים | מצביע על הנציגים | מצביע על מנהל המכירות | מצביע על הרמה שמעל מנהל המכירות |
|---|---|---|---|
| פערים בעמידה בטארגט | שני נציגים הרבה מתחת לטארגט, השאר עומדים בו | הצוות כולו 20 נקודות מתחת לצוותים דומים | כל הצוותים מתחת לרף, גם הנציגים הוותיקים |
| 1:1 וקואצ'ינג | מתקיימים עם כל נציג; לגבי הנציגים עם הביצועים הנמוכים יש הערות ותוכנית | פחות ממחצית הנציגים קיימו פגישת 1:1 בחודש שעבר | מנהלי מכירות אחראים על 12 נציגים או יותר, ואין שעות לקואצ'ינג |
| מי עוזב | עזיבה אחת, מסיבה ספציפית | עזיבה של נציגים מצטיינים מצוות אחד | עזיבה של נציגים מצטיינים מכל הצוותים |
Alexander Group מדווחת על סמך הבנצ'מרק שלה (שפורסם לראשונה ב-2013 ועודכן ב-2024, לפי המטא-דאטה של העמוד) שלמנהלי מכירות ישירים יש בממוצע 8½ נציגים, בטווח של 2 עד 38, ושהם מקדישים "בממוצע 16% מהזמן שלהם לקואצ'ינג". ההמלצה היא 28%. בשבוע עבודה של 40 שעות, 16% הם 6.4 שעות, כלומר כ-45 דקות לכל נציג בשבוע כשיש 8½ נציגים (החישוב שלנו). Sales Assembly (2026): "אם אתם לא מצליחים לפנות ארבע שעות לקואצ'ינג בשבוע, אתם מנהלים מספר לא נכון של נציגים." אצל מנהל עם 14 נציגים שלא עושה קואצ'ינג לאף אחד, ייתכן שהבעיה היא מספר הנציגים שבאחריותו (החישוב נמצא במדריך כמה נציגים לכל מנהל מכירות).
לפני שמקבלים החלטה כלשהי לגבי מנהל מכירות, ערכו מבחן של 30 יום עם דרישה כתובה.
- מה מבקשים. פגישת 1:1 עם כל נציג החודש, עם הערה על כל פגישה; שלושת הנציגים שהכי מדאיגים את מנהל המכירות, עם ראיות ופירוט של מה שנעשה; כל דיל שהתחייבו לסגור וחצה את סף הזמן ללא פעילות חוזר לפעילות או יוצא מהפורקאסט.
- מה בודקים ביום ה-30. פגישות ה-1:1 מופיעות ביומן. נעשתה פעולה ממוקדת לגבי כל נציג שסומן. שיעור הדילים שחצו את הסף ירד. היקף הפייפליין שנוצר לכל נציג השתנה, או שמנהל המכירות יכול להסביר למה לא.
- מה זה אומר לכם. למנהל מכירות שמספק את כל זה הייתה בעיה בשגרת העבודה, שאפשר לתקן בעלות נמוכה. לגבי מנהל שלא מצליח לספק את זה, אתם והסמנכ"ל שלכם צריכים לקבל החלטה, עם הראיות ביד ובמעורבות של משאבי אנוש. כרטיס ההערכה נמצא במדריך איך מעריכים מנהל מכירות.
איך מנהלים צוות שלא עומד ביעדים, או מעלים לו את המוטיבציה, בלי להיכנס לכיבוי שריפות?
שנו את השגרה השבועית, לא את מצב הרוח. בצוות שלא עומד ביעדים, המוטיבציה מגיעה אחרי שרואים שמבינים את הבעיה ועובדים על תיקון של דבר אחד.
- שאלו כל מנהל מכירות את אותן שלוש שאלות בכל שבוע. מה השתנה בצוות שלכם השבוע? מי דורש תשומת לב, ועל מה זה מבוסס? מה עשיתם בעניין? באותו יום בכל שבוע, בכתב או בשיחה של עשר דקות. אחרי ארבעה שבועות, מנהלי המכירות בודקים מה קורה אצל כל נציג עוד לפני שאתם שואלים.
- שמרו על שעות הקואצ'ינג של מנהלי המכירות. אם האבחון הצביע על רמה 4, התיקון הוא בדרך כלל זמן לכל נציג; הורידו ממנהלי המכירות את עבודת הדיווח לפני שאתם מוסיפים משהו. Sales Captain (אפריל 2025): "המנהלים הטובים ביותר נותנים משוב מדי שבוע, לא פעם בשנה."
- שימו מדד אחד מול העיניים. בחרו מדד מקדים אחד שקשור לתיקון, והציגו אותו לצוות בכל שבוע. שוב, Sales Captain: "המומנטום הוא הכול. ברגע שדיל אחד נסגר, האנרגיה משתנה."
אל תשנו את תוכנית התגמול, את הטריטוריות או את המבנה הארגוני במשך מחזור מכירות אחד. כל שינוי כזה מאפס את המספרים שאתם מנסים להבין. אם האבחון הראה שהתוכנית שגויה, שנו אותה פעם אחת, במעבר בין רבעונים, והסבירו למה.
איך diffi עוזרת
מנכ"ל לא יכול להחזיר צוות למסלול מלמעלה. מה שמחזיר אותו למסלול הוא שכל מנהל מכירות ישיר רואה איך עבר השבוע של כל נציג ופועל מוקדם. בדיוק בשביל זה diffi כאן. היא מחזיקה תיק שמתעדכן באופן שוטף לכל נציג, על בסיס Salesforce או HubSpot (גישה לקריאה בלבד; היא אינה כותבת ל-CRM שלכם), ערוצי Slack ציבוריים שמנהל המכירות בוחר, תוויות Gmail או תיקיות Outlook שמנהל המכירות בוחר (או כל תיבת הדואר הנכנס אם לא נבחרו תוויות או תיקיות), היומן ופגישות מוקלטות. יש להשתמש רק בשיחות שהוקלטו בהתאם למדיניות ההקלטה של החברה שלכם ולכללי ההסכמה החלים במקומות שבהם נמצאים הנציגים והקונים שלכם. מנהל המכירות רואה סיכום, ציר זמן שמשלב מידע ממקורות שונים, סיגנלים פעילים עם הראיות שעליהן כל אחד מבוסס (סיכוני דילים ופייפליין, ירידה במעורבות, פערים בקואצ'ינג, סיכון לביצועים), פעולות פתוחות והכנה ל-1:1, ויכול לשאול בשפה פשוטה מי דורש תשומת לב ומה השתנה השבוע. אתם שואלים כל מנהל מכירות את שלוש השאלות השבועיות שלמעלה, על בסיס מה שראה ולא מה שהוא מרגיש. הקביעה באיזו רמה הבעיה, וכל החלטה לגבי אדם, נשארות לשיקול הדעת שלכם ושל הסמנכ"ל שלכם. תאמו דמו כדי לראות מה אחד ממנהלי המכירות שלכם יראה ביום שני בבוקר.
לראות את זה בצוות שלכםתוך כמה זמן אמורים לראות שהצוות חוזר למסלול?
מחזור מכירות מלא אחד עד לשינוי בהכנסות מדילים שנסגרו, ושבועיים עד ארבעה שבועות עד לשינוי במדדים המקדימים הראשונים. SaaStr (2013) קבעה את הכלל לגבי מנהל מכירות חדש, והוא תקף לכל תיקון: "התשובה היא תמיד: מחזור מכירות אחד. אחד." במחזור של 90 יום, תדעו בתוך 90 יום אם התיקון הגיע עד להכנסות, וכבר במחצית הדרך תראו יותר דמואים והצעות.
| מה אמור להשתנות | מתי | איפה רואים את זה |
|---|---|---|
| מספר פגישות ה-1:1 שהתקיימו לכל נציג | שבוע 1 | ביומנים של מנהלי המכירות |
| דילים פתוחים שחצו את סף הזמן ללא פעילות | שבועות 1–2 | ב-CRM, לפי צוות ולפי נציג |
| פייפליין שנוצר לכל נציג | שבועות 2–4 | ב-CRM, לפי נציג, מול מה שאתם מצפים לראות |
| שיעור ההמרה בשלב שבו נפלו דילים | שבועות 4–6 | בדוח השלבים, לפי צוות |
| הכנסות מדילים שנסגרו | מחזור מלא אחד (בערך בשבוע 13) | בוקינגס מול הטארגט |
אם אף מדד מקדים לא השתנה עד השבוע הרביעי, האבחון היה שגוי; חזרו רמה אחת אחורה עם אותן ראיות. תיקון שני שמוסיפים על הראשון מסתיר איזה מהם עבד, ונותן לנציגים שלוש הנחיות חדשות ברבעון.
שאלות נפוצות
מה עושים כשצוות המכירות שלכם לא מספק תוצאות?
הגדירו את הפער במספרים, ואז בדקו חמש רמות לפי הסדר, עם ראיות בכל אחת: השוק והתוכנית, יצירת הפייפליין, תהליך המכירה, מנהל המכירות הישיר, ורק בסוף הנציגים עצמם. בקשו מכל מנהל מכירות ראיות ברמת הנציג (פייפליין שנוצר, דילים שחצו את סף הזמן ללא פעילות, פגישות 1:1 שהתקיימו), במקום התרשמות ממידת המאמץ. קבעו בתוך שבועיים באיזו רמה הבעיה, עשו תיקון אחד ותנו לו מחזור מכירות אחד.
איך מחזירים למסלול צוות מכירות שלא עומד ביעדים?
מצאו באיזו רמה הבעיה לפני שמשנים משהו, ואז שנו דבר אחד ומדדו מדד מקדים מדי שבוע. רוב השינויים לטובה שהחזיקו לאורך זמן התחילו בפייפליין או בתהליך, כשכל מנהל מכירות נשאל את אותן שלוש שאלות בכל שבוע: מה השתנה, מי דורש תשומת לב ולמה, ומה עשיתם. צפו לשינוי במדדים המקדימים בתוך שבועיים עד ארבעה שבועות, ובהכנסות מדילים שנסגרו אחרי מחזור מכירות מלא אחד.
למה צוות המכירות שלי לא עומד בטארגטים?
לרוב, כי כיסוי הפייפליין היה נמוך מדי כבר ביום הראשון של הרבעון ואף אחד לא פעל בזמן, או כי דילים נופלים בשלב אחד בתהליך בכל הצוותים. מאמץ לבדו הוא לעיתים רחוקות הסיבה. בדקו את הפייפליין שנוצר לכל נציג ואת שיעור ההמרה בין שלבים לפני שאתם בוחנים נציג כלשהו, ובדקו את התוכנית עצמה אם אחוז הסגירה וגודל הדיל ירדו אצל נציגים ותיקים בכל הצוותים.
למה צוות מכירות מפספס את הטארגט שני רבעונים ברצף?
כי הסיבה לא אובחנה אחרי הפספוס הראשון: אותו פער בפייפליין היה שם ביום הראשון של שני הרבעונים, דילים נפלו באותו שלב, או שלא התקבלה החלטה לגבי אדם. התייחסו לשני פספוסים כממצא על המערכת, התחילו מהתוכנית, ושאלו את מנהל המכירות באיזה יום בכל רבעון ידע ומה שינה באותו שבוע. פספוס הטארגט הוא תופעה נפוצה (בדוח של QuotaPath מ-2024, שכלל 450+ מנהלים, נמצא ש-91% מהחברות לא מגיעות ל-80% או יותר מהטארגטים); הבעיה היא לגלות את הפספוס מאוחר מדי.
מתי הבעיה היא אצל מנהל המכירות ולא אצל הנציגים?
כשהצוות כולו נמצא מתחת לצוותים דומים, והראיות ברמת הנציג שאמורות להיות בידי מנהל המכירות לא קיימות: פגישות 1:1 לא התקיימו, לא נעשתה פעולה לגבי נציגים שסומנו, ודילים נתקעו בלי פעילות ובלי אחראי. לפני שמחליטים, ערכו מבחן של 30 יום עם דרישה כתובה: פגישת 1:1 עם כל נציג, שלושה נציגים שסומנו עם פעולות שנעשו בעניינם, וטיפול בדילים שהתחייבו לסגור ושחצו את סף הזמן ללא פעילות. למנהל מכירות שמספק את הראיות האלה הייתה בעיה בשגרת העבודה; לגבי מנהל שלא מצליח, אתם והסמנכ"ל שלכם צריכים לקבל החלטה, במעורבות של משאבי אנוש.
איך מעלים את המוטיבציה של צוות מכירות שלא עומד ביעדים?
הראו לצוות שמבינים את הסיבה ועובדים על תיקון של דבר אחד, ואז הציגו מדד מקדים אחד בכל שבוע וציינו את השינוי בו. תנו משוב מדי שבוע, והקפידו שיהיה ממוקד. אל תשנו את תוכנית התגמול, את הטריטוריות או את המבנה הארגוני במשך מחזור מכירות מלא; שינוי שלהם באמצע התיקון משדר לנציגים שהתוכנית נבנית תוך כדי אלתור.
כמה זמן אמור לקחת להחזיר צוות מכירות למסלול?
שבועיים לאבחון, ואז מחזור מכירות מלא אחד עד שהתיקון יתבטא בהכנסות מדילים שנסגרו, עם שינוי במדדים המקדימים (פגישות 1:1 שהתקיימו, דילים שחצו את סף הזמן ללא פעילות, פייפליין שנוצר לכל נציג) בתוך שבועיים עד ארבעה שבועות. אם אף מדד מקדים לא השתנה עד השבוע הרביעי, האבחון היה שגוי; חזרו רמה אחת אחורה במקום להוסיף תיקון שני.